组织的每次人事换届或调整，总是伴随着权益的重新分配和再调整，平时表现得一团和气的同事关系变得紧张起来。特别是落选者，总是内心失落，甚至强颜欢笑，苦闷之意长久缭绕心头。他们心有不服、不甘、不忿。通常，他们都是相应组织层级的骨干力量，这种落寂状态，难免会影响组织的有序运转，甚至成为组织走向混沌无序状态的“吸引子”。
如果这时组织特别是人力资源管理部门能及时加以干预和调控，给予他们有效的反馈和心理疏导，将会使他们更快地从“败落”的阴影中走出来，促使组织重新回到正常有序状态。因此，对落选员工进行反馈必须要有高超的语言运用能力和艺术。
对落选员工反馈的要点
一是耐心说服能力。有耐心，首先表现为能够心平气和地倾听员工倾诉，并在适当的时候给予言语和情感的、乃至肢体语言的积极反应，鼓励和引导员工进行有效反馈。对员工的倾诉表现出厌烦、不愿意倾听，或表现出心情烦躁，急于结束反馈访谈，以及让员工感觉自己是不受欢迎的人都不是有耐心的表现。说服是人力资源主管通过与落选者的反馈，对他们摆事实，顺情理，让他们认识到落选是正常的，其根本问题在自己，而非组织，或者即使他们内心仍有纠结不满，但在言辞上也无话可说。在交谈过程中，人力资源主管一定要放低身势和语势，尊重落选者，在人格上与他们保持平等，不能指手画脚，给人一种高高在上，惟我独尊的感觉。
二是设身处地，换位思考的同理心。对落选员工要表示深深地理解和同情，对他们的“不敬之词”要有宽容之心，与员工一起剖析落选的可能原因，同时，针对员工反馈谈话时的现场表现，指出其存在的优缺点，并以自身的感受，让落选者换位思考如何才能提升其自身素质。要多用褒义词，即使反话也要尽量正说，多说“有失”，“欠缺”，“尚需提高”，“有待进一步加强、完善、磨练”的话，尽量不用贬损词，多正面鼓励和剖析，少反面贬抑和定性否定。
三要说理不惟理，以情带理，以理服人。对落选者要不批评，不指责，尤其应以事说理。反馈要以定性为主，辅以适当的不具体的定量事例，所举之事要能佐证定性问题，但又不是落选者实际发生过的真实事例。如，要指出落选者管理粗暴，可以提醒他想一想是否自己经常在同事和下属面前讲话大声，手势过多过大，常带话把儿，出粗口?人力资源管理主管的情商非常重要，他必须要善于控制自己的情绪，影响和引导他人的情绪，变落选者负面的、诉苦的、消极的、甚至是抵触的反馈情绪为积极的、合作的、友好的情绪和态度。
四是要真诚，有担当。对落选员工不忽悠，不欺蒙，对自己工作上的错误和疏忽不推卸责任，要勇于担当。要对落选者坦诚相待，真诚有礼，发自内心地赞美他的优点和长处，诚恳地、谦逊地指出自己认为他们存在的不足之处。不说风凉话、不着边际的话、忽悠人的话和人人尽知的大谎话、大白话，更不能说落选者能力不行、群众基础不好等意味着落选者品行能力低下的话。不提与落选者工作学习无关的话题，尤其不要提与落选者家庭成员相关的话题为谈话开端和突破口，除非落选者自己主动提起。
五是对事不对人，帮助员工成长。不少落选者往往纠结于“谁谁都行，为啥我不行?”的困惑，这暗含着“我比他强，我没上，他竟然上了，所以不公平”的内在逻辑。如果出现这种情形，人力资源管理主管一定要加倍提防，不要将反馈转为对人的定性评判。更不能不讲原则地将他们败落的直接原因，如某领导说了什么话等之类的东西告诉他们，如果这样他们往往将自己落选的原因归罪于他人，而不是剖析自身的不足了，结果非但不能起到安抚的目的，而且还可能激化出新的矛盾，成为不稳定的隐患。
六是坚持原则，保守秘密。人力资源主管要高度重视反馈，要亲力亲为，不可将反馈工作推给下属或人力资源管理专员代为。反馈地点和时间的选择都要精心准备，以保证反馈过程不受人干扰和打断，更不必说反馈情况因外部因素而泄密了。要善于营造良好的反馈谈话环境氛围，谈话要正规而不失轻松，严肃而不压抑。反馈开始时，要首先亮明反馈目的，明示自己是代表组织和领导向员工反馈情况的，是出于对员工的关心和爱护。而且，要保证并表明反馈谈话是保密的，有纪律要求，不外传，不泄露，特别要指出的是，如无必要，这类反馈谈话要尽量不留文字记录，以便使落选者敞开心扉，发泄情感，舒畅沟通。
对不同类型落选者反馈的技巧和艺术选择
人力资源管理主管必须根据落选对象类型的不同，选择适宜的反馈策略和谈话艺术技巧，方可能取得应有的成效。
一是蛮横型。分为无理蛮横者和有理蛮横者。特别是对大吵大闹，无理取闹的蛮横不讲理者，一定不能因急躁而自己先乱了阵脚，要临危不惧，遇乱不惊，压得住阵脚，稳定好情绪，不被对方的情绪和举动所带动和牵引，而是让其情绪得以发泄自行消解。这时，要先以平息矛盾冲突为主，防止矛盾激化，甚至引火烧身，待其理智的时候再与其谈话，因为理要说予讲理之人。而对有理蛮横者，就需要耐心细致、入情入理的解释说服工作了。
二是平和型。他们是理性的说理者，讲求程序和基本的组织原则，因而可以说是信奉体制话语的落选者，又可分为激忿型、悲情型和自认服输型三种。这些人善于抓住选人用人方案和程序中的瑕疵、缺陷和漏洞为自己的败落寻找借口。对他们首先要表示同情和理解，毕竟他们提出的问题不是没有一定道理。为此，人力资源主管要勇于担责，承认工作上的缺陷、疏忽和不足，表示在条件容许的情况下尽量改进和修正，并对他们的合理化建议给予高度重视和感谢。对自认服输者，他们不把自己败落的原因归为外在因素，而是因为自己与竞争者相比确实技不如人，所以落选毫不冤屈，对他们只要安慰鼓励即可。
三是无谓型。分为对组织不信任型和对自己没信心型。前者认为人事换届调整工作全由人力资源管理部门、特别是单位领导内部暗箱操作，因而缺乏公开公正性，晋升提高全靠关系和票子，自己败落也正常。后者不管内心如何想，但屡败屡战，屡战屡败，终致心灰意冷，从而对晋升调整无望而无所谓了。这些人之所以不能得到提拔调整，肯定是有原因的，其中重要的一条就是从来没有真正认识到自身存在的根本原因，更在于组织人事部门没有真正担负起反馈辅导的职责，或他们本身已“禀性难移”了。当然也不可否认，任何组织中总是存在若干个这样的人，他们似乎各方面的能力和表现都不差，但就是与晋升和提拔这类“好事”总是沾不上边。对这些人，要消除他们的内心失望和灰心，重新激发他们对组织的信任和激情确实是一项十分困难的工作。无法做领导，就要潜心搞技术了，因此，组织必须要有健全的制度设置，为发挥这些人的聪明才智创造良好的条件。
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