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人力资源培训:企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 银河白 http://www.steelhome.cn [钢之家 SteelHome] 2016-02-23 14:52:07 [打印]
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    时间地点:2016年3月11-13日深圳 3月18-20日上海 4月8-10日广州 4月15-17日北京
    课程价格:折扣价:¥4860
    课程原价:5400元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
    培训对象:
    课程详细:
    企业绩效考核与薪酬管理实战特训班由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
   
    认证费用:中级600元/人;高级800元/人
    (参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
    备注:
    1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;
    2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
    3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
   
    课程背景:
    现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
   
    课程目标:
    了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
    解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
    认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
    学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
    重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
    了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
   
    培训内容:
    绩效考核KPI+BSC课程大纲(2天讲授):
    一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1.企业建立绩效体系所面临的方法问题;
    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
    短期考核还是长期考核?
    短期利益还是长期利益?
    关键业绩还是非关键业绩?
    绩效管理如何与战略接口?
    KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
    传统文化对绩效管理的影响
    为什么不愿意实现大大超额目标
    为什么推行绩效管理这么困难?
    3.管理基础对推行KPI的影响
    二、绩效制度设计——考核所采用的方法
    1.模糊感觉判断法;
    2.360°评估;
    3.强制分布法;
    要不要排名?
    绩效排名设几档才合理;
    绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
    部门人数很少怎么排名?
    主管是否要和员工一起排名?
    按照编制排名还是按照实际人数排名?
    经理给员工轮流坐庄怎么办?
    排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
    排名的程序
    4.关键业绩指标考核;
   
    三、KPI操作中的几个基本问题
    1.什么是目标与指标
    2.KPI指标的基本属性与操作注意要点
    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
    选择kpi的维度
    有效性
    操作成本
    区分度
    3.在公司建立KPI体系的思路;
    四、平衡计分卡
    1.什么是平衡计分卡;
    2.企业操作平衡计分卡的误区;
    3.战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    4.如何编制战略地图
    5.战略地图编制需要注意的10个问题
    6.平衡计算分卡落实的三种方式;
   
    五.如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1.指标分解所需要解决的问题
    团队业绩与个体业绩之间的矛盾
    2.分解指标的2种基本思想
    按照驱动因素分解指标;
    按照责任人分解指标;
    3.按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
    4.按照驱动因素分解的四种方法
    按照指标的结构分解法;
    OAM分解法;
    贡献路径图法;
    流程关键控制点法;
    四种方法的优缺点;
    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
    5.分解KPI指标的注意问题:
    权利对指标分解的影响、
    组织结构的影响、
    职责划分对指标分解的影响
    硬件条件与软件条件对指标分解的影响
   
    六.指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1.为什么需要定义KPI
    2.财务指标定义时,需要注意的问题;
    收入类指标需要注意的问题
    成本指标考核需要注意的问题
    费用类指标需要注意的问题
    3.非财务指标,定义时需要注意的问题;
    4.谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    七、任务指标如何定义
    职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
    1.职能部门工作的特点;
    2.什么是任务指标;
    3.难度不同的任务考核;
    4.工作量不均衡如何处理?
    5.谁来制定任务?
    6.临时任务多如何处理?
    7.任务指标的定义模式;
    8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
    八、目标值的确定
    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1.设定目标的痛苦;
    2.没有历史数据怎么办?
    先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
    3.原点法定目标?还是突破发定目标?
    4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
    5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
    6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
    7.资源配置对目标设定的影响;
    8.淡季旺季,对目标设定的影响;
    9.制定目标的程序
    10.目标冲突的处理
    九、KPI的计分方式
    1.计分规则有哪些类别
    比率法;
    层差法;
    说明法;
    2.计分规则设计要素
    要不要封顶?
    难度不同怎么区分?
    要不要倒扣分
    不同计分规则设计的要素;
    十、权重的设计
    1.什么是指标的组合方式;
    2.组合方式的种类;
    3.设置权重的步骤与注意问题;
    十一、主基二元考核法
    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1.KPI所无法解决的问题;
    2.主要绩效与基础绩效的关系;
    3.如何在实践中运用主基二元考核法;
    十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
    1.推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2.推行绩效管理需要解决观念问题;
    3.推行需要解决制度与技巧问题
    4.推行需要解决心态问题;
    十三、绩效沟通
    1.计划阶段的绩效沟通
    2.辅导阶段
    3.考核阶段的绩效沟通
    4.绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
    十四、课程总结
    1.绩效制度应该如何编制;
    2.指标体系制定的流程与注意问题;
    3.绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题;
    岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天讲授):
    一、什么是岗位分析
    1.什么是岗位分析;
    2.岗位分析的作用;
    二、岗位分析的方法
    1.组织与部门职责与岗位职责的关系
    2.常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
    三、岗位分析的步骤与流程
    1.组织结构设计与流程设计;
    2.部门职责设计;
    3.岗位职责设计;
    4.岗位任职资格设计;
    5.常见的岗位设计的误区与错误;
    四、如何确定编制的工具方法
    1.业务数据分析法;
    2.劳动效率定编法;
    3.比例法;
    4.预算控制法;
   
    薪酬设计:
    引子:
    什么是薪酬;
    人力资源价值链;
    职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
    薪酬设计的框架
   
    一、岗位分析部分:
    1.什么是岗位分析
    什么是岗位分析;
    岗位分析需要分析什么内容;
    岗位分析的原则
    2.岗位分析的步骤与流程
    岗位分析的方法;
    如何编制岗位职责;
    3.任职资格
    职位族划分;
    岗位任职资格编制的方法;
    4.如何确定编制的工具方法
    业务数据分析法;
    劳动效率定编法;
    比例法;
    预算控制法;
   
    二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
    1.为什么要职位评估;
    2.职位评估所使用的方法;
    3.常见的职位评估的工具介绍;
    4.如何设计或者选择职位评估模型;
    5.职位评估的程序与注意问题;
    6.职位评估案例
   
    三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
    1.什么是外部公平性;
    2.如何进行薪酬调查;
    3.如何处理薪酬调查的数据;
    4.如何确定薪酬水平;
    5.中位值级差的计算;
   
    四、薪酬结构的划分;
    1.什么是薪酬结构;
    2.薪酬的幅度与重叠度的计算;
    3.宽带还是窄带;
    4.固定与变动比例的划分需要考虑的问题
    薪酬水平
    行业特点
    管理层次
    职位序列;
   
    五、薪酬与能力的关系
    1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
    2.什么情况下需要与能力挂钩;
    3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
    4.如何评估员工能力;
    5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
   
    六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
    1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
    2.几种模式优缺点的对比;
    3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
   
    七、奖金设计与外部因素的影响
    1.老总的奖金究竟该不该发?
    2.采购经理的奖金究竟该不该发?
    3.如果过滤外部因素的影响;
   
    八、企业内各部门奖金设计的要点
    1.销售部门提成制,还是奖金制?
    2.项目类型工作奖金的设计;
    3.生产部门奖金的设计;
    4.年薪制奖金的设计;
   
    九、发奖金的周期
    1.奖金周期与考核周期;
    2.年终奖还是年中奖;
    3.时机选择要考虑的要点;
    4.奖金的滞后性;
   
    十、薪酬管理
    1.薪酬分析;
    企业宏观的薪酬分析——投入产出;
    微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
    2.如何给员工设计加薪
    按照业绩考核成绩加薪;
    分数与排名对加薪的影响;
    按照能力加薪;
    按照能力与业绩综合考虑加薪;
    按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
    3.薪酬预算与控制
   
    培训讲师:蔡巍
    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

以上培训信息来自http://www.pxinfo.cn/classDetail.asp?ID=9126,仅供参考,详细信息请与培训主办方确认。

(编撰: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50588810)

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