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人力资源培训:绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营
杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 银河白 http://www.steelhome.cn [钢之家 SteelHome] 2016-02-23 14:59:01 [打印]
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    时间地点:2016年3月11-12日深圳 3月18-19日上海 4月8-9日广州 4月15-16日北京
    课程价格:折扣价:¥3240
    课程原价:3600元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
    培训对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
    课程详细:
    课程目的:
    韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
    大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
    关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
    问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
    初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
    那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?
    问题二:职能部门该如何考核与评价
    每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
    如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
    问题三:为什么员工不愿意做的更好
    很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
    问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
    问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??
    问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
    总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。
   
    课程简介:
    在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好?这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品,都会影响绩效的效果。
    绩效制度——用什么样的方法?
    考核的周期多长?
    是否要进行绩效排名?
    谁和谁排名?
    轮流坐庄怎么办?
    指标体系——公司的整体目标是什么?
    公司指标如何与战略接轨?
    团队业绩与个体业绩是什么关系?
    责任无法分清楚怎么办?
    绩效合约——量化指标如何界定?
    采购成本到底降低没有如何计算?
    职能部门如何考核?
    目标定多少?
    目标是否要更改?
    能否不定目标,达到定目标的效果?
   
    课程目标:掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;
   
    培训内容:
    一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
    短期考核还是长期考核?
    短期利益还是长期利益?
    关键业绩还是非关键业绩?
    绩效管理如何与战略接口?
    KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
    传统文化对绩效管理的影响
    为什么不愿意实现大大超额目标
    为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
    二、绩效制度设计——考核所采用的方法
    1、模糊感觉判断法;
    2、360°评估;
    3、强制分布法;
    要不要排名?
    绩效排名设几档才合理;
    绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
    部门人数很少怎么排名?
    主管是否要和员工一起排名?
    按照编制排名还是按照实际人数排名?
    经理给员工轮流坐庄怎么办?
    排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
    排名的程序
    4、关键业绩指标考核;
   
    三、KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与指标
    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
    选择kpi的维度
    有效性
    操作成本
    区分度
    3、在公司建立KPI体系的思路;
    四、平衡计分卡
    1、什么是平衡计分卡;
    2、企业操作平衡计分卡的误区;
    3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    4、如何编制战略地图
    5、战略地图编制需要注意的10个问题
    6、平衡计算分卡落实的三种方式;
   
    五、如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、指标分解所需要解决的问题
    团队业绩与个体业绩之间的矛盾
    2、分解指标的2种基本思想
    按照驱动因素分解指标;
    按照责任人分解指标;
    3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
    4、按照驱动因素分解的四种方法
    按照指标的结构分解法;
    OAM分解法;
    贡献路径图法;
    流程关键控制点法;
    四种方法的优缺点;
    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
    5、分解KPI指标的注意问题:
    权利对指标分解的影响、
    组织结构的影响、
    职责划分对指标分解的影响
    硬件条件与软件条件对指标分解的影响
   
    六、指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务指标定义时,需要注意的问题;
    收入类指标需要注意的问题
    成本指标考核需要注意的问题
    费用类指标需要注意的问题
    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    七、任务指标如何定义
    职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
    1、职能部门工作的特点;
    2、什么是任务指标;
    3、难度不同的任务考核;
    4、工作量不均衡如何处理?
    5、谁来制定任务?
    6、临时任务多如何处理?
    7、任务指标的定义模式;
    8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
    八、目标值的确定
    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、没有历史数据怎么办?
    先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
    3、原点法定目标?还是突破发定目标?
    4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
    5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
    6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
    7、资源配置对目标设定的影响;
    8、淡季旺季,对目标设定的影响;
    9、制定目标的程序
    10、目标冲突的处理
    九、KPI的计分方式
    1、计分规则有哪些类别
    比率法;
    层差法;
    说明法;
    2、计分规则设计要素
    要不要封顶?
    难度不同怎么区分?
    要不要倒扣分
    不同计分规则设计的要素;
    十、权重的设计
    1、什么是指标的组合方式;
    2、组合方式的种类;
    3、设置权重的步骤与注意问题;
    十一、主基二元考核法
    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;
    十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行绩效管理需要解决观念问题;
    3、推行需要解决制度与技巧问题
    4、推行需要解决心态问题;
    十三、绩效沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效沟通
    4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
    十四、课程总结
    1、绩效制度应该如何编制;
    2、指标体系制定的流程与注意问题;
    3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题;
    培训讲师:蔡巍
    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

以上培训信息来自http://www.pxinfo.cn/classDetail.asp?ID=450,仅供参考,详细信息请与培训主办方确认。

(编撰: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50588810)

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