经营环境不佳 如何客观评价员工的绩效表现？
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经营环境不佳时，如何客观合理的评价分行员工的绩效表现？具体解释一下问题所在：
1、绩效目标设定的较高，虽然努力了，但经营环境不佳，所以只能得60、70分，影响个人的晋升发展。并不是我不努力，是老天不给力，用这样的考核成绩决定我的晋升，不合理。
2、承担业绩结果指标的业务岗位与不承担业绩结果指标的职能岗位产生偏差。当业务岗位得60、70分时，职能岗位仍然可能得到80、90分。这与实际的人员能力水平可能出差偏差，用这样的业绩来评价人时，被认为不公平。
3、经营环境不佳的地区，绩效得分60、70分，而经营环境好的地区，仍然可能得100分，造成不同区域导致的人员实际能力偏差。经营环境好的地区的人们坐了顺风车，经营环境不好的地区的人们倒了霉，不科学。
存在原因：分析国有商业银行绩效管理和人才选用制度现状，造成这种情况的原因可能有以下几个方面。
1、绩效指标和目标值设定的不合理。当预测到经营环境不好的时候，应本着实事求是的态度，设定既具有挑战性，又符合实际、跳一跳能够得着的绩效指标。但国有商业银行往往是在去年经营结果的基础上，自上而下去分解指标，较少根据当地经营的实际，细化和调整绩效指标的数量和权重。
2、不同分支行绩效指标不能差异化设置。国有商业银行的绩效考核非常关注所谓的公平性，为了显示这一点，同一层级的机构，大家指标设定尽量统一。经济发达地区和经济不发达地区，其绩效指标的名称都一样。差异性没有体现出来，这就造成经营环境对绩效结果影响过大。有的分支行当地即使很少有国际贸易业务，为了体现统一公平性，也要跟其他分支行同样设定一个贸易结算量指标，这样的分支行当然会吃亏。
3、人员选用制度上过于重结果而不重视综合能力考察。一个机构或一个员工的绩效不理想时，其影响因素是多方面的，既有人的能力和动机方面的原因，也有机遇和环境方面的原因。因此过于根据绩效考核结果决策人员晋升，是不合理的。
解决方案：针对上面列举的几个方面的原因，可以从下面几个路径去改进现状。
1、国有商业银行的绩效管理体系优化方面，对分支行的考核上实现一行一策。传统的分支行绩效指标往往由上级行多个条线部门的指标综合而成，由本行的计财部稍做些微调，实际上缺少面向当地市场和客户的战略导向设计。改进的话，应根据每个分支行当地的经营环境和经营策略，制定适合本行特点的绩效目标体系。这样欠发达地区与发达地区，其指标不同了，目标值也有差异了，自己跟自己比，横向比较各自指标的达成程度，这才是真正的公平合理。
2、研究目标岗位的具体情况，制定更切合实际的绩效目标值。确定绩效目标值的高低是一个非常有挑战性的工作，需要对工作有非常深入的了解。既要强调承接分解上一级单位的指标，又要结合本岗位的实际对指标进行分解。这个过程中有两个原则，一是确保下级指标都完成的情况下，总体指标能够完成；二是每个岗位的指标又符合本岗位的实际。这就需要改变当前国有商业银行从总行而下简单分解指标的习惯做法，加强各地区、各分支行的战略和业务研究。对上级行下达的绩效目标进行优化、调整、与实际相结合，而不是简单承接。
3、人员选用制度上，除了业绩考核结果作为综合评价的内容之外，应把能力的考核纳入到综合评价之内。国有商业银行目前也有对人能力的评价，但大多流于表面，不够客观和量化，区分度和准确度都不高，结果难于应用。某国有银行陕西省分行在中层干部的选用上，除了看业绩考核之外，还把能力考核纳入到了干部考核里。先建立中层干部的领导力模型，形**才素质标准，然后设计出评估工具和评估流程，每年年底都要做一次干部综合素质的测评。最后把绩效结果和综合素质测评的结果整合起来，作为干部任用的依据。这是一种非常可以借鉴的做法。
1、绩效目标设定的较高，虽然努力了，但经营环境不佳，所以只能得60、70分，影响个人的晋升发展。并不是我不努力，是老天不给力，用这样的考核成绩决定我的晋升，不合理。
2、承担业绩结果指标的业务岗位与不承担业绩结果指标的职能岗位产生偏差。当业务岗位得60、70分时，职能岗位仍然可能得到80、90分。这与实际的人员能力水平可能出差偏差，用这样的业绩来评价人时，被认为不公平。
3、经营环境不佳的地区，绩效得分60、70分，而经营环境好的地区，仍然可能得100分，造成不同区域导致的人员实际能力偏差。经营环境好的地区的人们坐了顺风车，经营环境不好的地区的人们倒了霉，不科学。
存在原因：分析国有商业银行绩效管理和人才选用制度现状，造成这种情况的原因可能有以下几个方面。
1、绩效指标和目标值设定的不合理。当预测到经营环境不好的时候，应本着实事求是的态度，设定既具有挑战性，又符合实际、跳一跳能够得着的绩效指标。但国有商业银行往往是在去年经营结果的基础上，自上而下去分解指标，较少根据当地经营的实际，细化和调整绩效指标的数量和权重。
2、不同分支行绩效指标不能差异化设置。国有商业银行的绩效考核非常关注所谓的公平性，为了显示这一点，同一层级的机构，大家指标设定尽量统一。经济发达地区和经济不发达地区，其绩效指标的名称都一样。差异性没有体现出来，这就造成经营环境对绩效结果影响过大。有的分支行当地即使很少有国际贸易业务，为了体现统一公平性，也要跟其他分支行同样设定一个贸易结算量指标，这样的分支行当然会吃亏。
3、人员选用制度上过于重结果而不重视综合能力考察。一个机构或一个员工的绩效不理想时，其影响因素是多方面的，既有人的能力和动机方面的原因，也有机遇和环境方面的原因。因此过于根据绩效考核结果决策人员晋升，是不合理的。
解决方案：针对上面列举的几个方面的原因，可以从下面几个路径去改进现状。
1、国有商业银行的绩效管理体系优化方面，对分支行的考核上实现一行一策。传统的分支行绩效指标往往由上级行多个条线部门的指标综合而成，由本行的计财部稍做些微调，实际上缺少面向当地市场和客户的战略导向设计。改进的话，应根据每个分支行当地的经营环境和经营策略，制定适合本行特点的绩效目标体系。这样欠发达地区与发达地区，其指标不同了，目标值也有差异了，自己跟自己比，横向比较各自指标的达成程度，这才是真正的公平合理。
2、研究目标岗位的具体情况，制定更切合实际的绩效目标值。确定绩效目标值的高低是一个非常有挑战性的工作，需要对工作有非常深入的了解。既要强调承接分解上一级单位的指标，又要结合本岗位的实际对指标进行分解。这个过程中有两个原则，一是确保下级指标都完成的情况下，总体指标能够完成；二是每个岗位的指标又符合本岗位的实际。这就需要改变当前国有商业银行从总行而下简单分解指标的习惯做法，加强各地区、各分支行的战略和业务研究。对上级行下达的绩效目标进行优化、调整、与实际相结合，而不是简单承接。
3、人员选用制度上，除了业绩考核结果作为综合评价的内容之外，应把能力的考核纳入到综合评价之内。国有商业银行目前也有对人能力的评价，但大多流于表面，不够客观和量化，区分度和准确度都不高，结果难于应用。某国有银行陕西省分行在中层干部的选用上，除了看业绩考核之外，还把能力考核纳入到了干部考核里。先建立中层干部的领导力模型，形**才素质标准，然后设计出评估工具和评估流程，每年年底都要做一次干部综合素质的测评。最后把绩效结果和综合素质测评的结果整合起来，作为干部任用的依据。这是一种非常可以借鉴的做法。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50588810)