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项目管理培训:市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 银河白 http://www.steelhome.cn [钢之家 SteelHome] 2016-03-10 11:06:37 [打印]
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    时间地点:2016年4月18-19日北京4月21-22日上海4月25-26日深圳
    课程价格:折扣价:¥2490
    课程原价:4980元/两天*买一赠一,单独一人收费3200元(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
    培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等
    课程背景:
    科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
    1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
    2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
    3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
    4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
    5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
    6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
    7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
    8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
    9.……
    课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
    培训费用:4300元/两天*买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
    参加对象
    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。
    培训收益
    1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
    2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
    3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
    4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
    5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
    6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定ActioPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
    培训课时
    12小时
    讲师介绍
    曾学明:研发管理咨询资深顾问PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
    《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
    专业背景:
    十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。
    研发管理咨询经验
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
    1)国内安全行业第一名(北京某公司)
    2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
    3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
    4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
    5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
    研发管理培训经验:
    曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:
    中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。
    曹修洪(A04):研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
    专业背景:
    16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
    曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
    研发管理咨询经验
    7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
    6)科达通信
    7)OPPO
    8)TCL家网事业部
    9)苏州金龙
    10)宇通重工
    11)京信集团
    12)福建敏讯
    13)中电集团某军品研究所
    研发管理培训经验:
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
    课程大纲
    一、案例分析
    二、产品开发管理概述
    1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
    2、研发管理体系框架和思想
    3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
    4、什么是产品(产品与样品的区别)
    5、什么是产品开发
    6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
    7、流程管理与项目管理的关系与不同
    8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
    9、新产品开发成功与失败因素分析
    10、演练与问题讨论
    三、产品开发的组织与团队
    1、产品开发组织存在的典型问题
    2、典型的研发组织模式
    a)职能型组织
    b)项目型组织
    c)矩阵式组织
    3、成功的产品开发团队具备的典型特征
    4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
    a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
    b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
    c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
    d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
    e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
    5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
    a)一个人两个主管听谁的
    b)怎么考核
    c)项目经理调不动其他部门资源
    d)是否要给项目经理考核权重
    6、各种研发的组织结构适用的阶段
    7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
    8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
    9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
    10、演练与问题讨论
    四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
    1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
    a)“会哭的孩子有奶吃”
    b)一个人做多个项目资源冲突
    c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
    d)开始了很多项目却总是不能上市
    e)立项评审会上为何总是问题不断
    2、产品开发中业务决策的意义
    3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
    4、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
    5、业务决策团队的角色构成与职责定义
    6、产品开发中决策评审点的设置
    7、各业务决策点的评审要素
    8、产品开发中业务决策支撑
    9、实例讲解:业务计划实例讲解
    10、实例讲解:项目任务书实例讲解
    11、项目管理办公室(PMO)
    12、如何建立高效的业务决策机制
    13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
    14、演练与问题讨论
    五、产品开发的结构化流程
    1、什么产品开发流程需要结构化
    2、结构化的产品开发流程所具备的特征
    3、产品开发流程如何结构化
    a)结构化流程的层次划分
    b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
    c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
    d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
    e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
    4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
    a)结构化的时机
    b)结构化的程度
    c)结构化容易陷入两个极端
    d)结构化如何与企业实际情况相融合
    5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
    ü项目管理活动在产品开发流程中的映射
    6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
    7、演练与问题讨论
    六、研发项目计划制定
    1、进度与资源计划
    a)质量管理计划
    b)风险管理计划
    2、进度与资源计划
    a)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
    b)研发项目计划的作用
    c)研发项目计划制定的流程
    d)项目计划制定的原则
    e)项目计划制定的要素
    f)研发项目计划的分级分层管理体系
    g)研发项目计划的制定的五个步骤
    h)WBS介绍(作用、示例)
    i)WBS分解的衡量标准
    j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
    k)五种常见的估计方法
    l)规模、工作量、工期估计
    m)PERT图的绘制
    n)如何加快项目开发进度
    关键路径法
    快速跟踪法
    o)演练与问题讨论
    3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
    七、研发项目计划控制
    1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
    2、项目的分层实施与分层监控
    3、监控计划
    a)控点设置原则
    b)监控计划总揽图
    c)监控计划一览表
    4、研发项目控制手段:项目报告
    a)项目报告种类
    b)项目报告机制
    5、研发项目控制手段:项目例会
    a)项目例会种类
    b)例会议程和内容
    6、研发项目控制手段:计划变更控制
    a)变更控制流程
    b)计划滚动刷新
    7、研发项目控制手段:状态转移
    8、研发项目控制手段:业务决策评审
    9、研发项目控制手段:研发合同书管理
    10、研发项目控制手段:项目审计
    11、研发项目控制手段:项目风险管理
    12、研发项目控制手段:项目度量管理
    a)产品级度量
    b)项目级度量
    13、研发项目控制手段:技术评审
    14、研发项目控制手段:需求跟踪
    15、研发项目控制手段:成本控制
    a)成本模型
    b)主要成本构成分析
    c)目标成本
    16、研发项目控制手段:QA状态报告
    17、研发项目控制手段:过程裁减
    a)裁减的原则
    b)裁减的责任主体
    c)裁减时机
    18、研发项目控制手段:项目测试
    19、研发项目控制手段:项目测评
    a)项目测评指标定义
    b)计划测评
    c)计划完成率的计算
    20、演练与问题讨论
    八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
    1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
    2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
    3、变革失败的八大原因分析
    4、成功实施变革的关键要素
    5、企业如何实施变革管理
    6、如何处理变革管理中人的问题
    7、成功实施管理变革的案例分享
    联系人:崔老师刘老师
    电话:020-32211426 13286852506
    QQ:224005499498362203
    邮件:kefu@emstd.com cui@px918.com
    Msn:nny0309@163.com

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50588810)

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