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职场感悟|优秀的中层管理者有哪些必备品质
杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 银河白 http://www.steelhome.cn [钢之家 SteelHome] 2017-02-02 16:46:05 [打印]
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职场人一般被分为三类:普通员工,中层管理者以及高层管理者。不管在哪家公司,高层管理者都是凤毛麟角,属于稀缺物种,即便是华为、腾讯这类大公司,高管也没多少,中层管理者才是管理的主力军,是一家公司真正的脊梁。其实,中层管理者的位置不可谓不尴尬,上有高层管理者,下有员工,成为一名优秀的中层管理者一直是这类职场人奋斗的目标。

 

  一名优秀的成功管理者自有其独特的管理方法,但普遍来说,下面提到的四点尤为重要。

 

  干成事:执行力超强,业绩好

 

  这是作为一个中基层管理者最核心的存在价值,永远不要忘记,执行力就是你的生命力。不出活儿的人,永远都无法引起高层的重视,更别提重用了。

 

  基本上大多数的高管,都是从中基层管理岗位一步一步走过来的,他们之所以能成为高管,一定是在当中基层管理者的时候,做出过突出的业绩和贡献。远如巨富王健林李嘉诚,近如你公司的高级总监副总裁,都是这么熬出来的。他们当初的成绩和贡献都是靠超强的执行力挣得的。

 

  相对于知晓你的想法,高层更希望你展示出你做了什么。这句话的核心意思,就是作为中基层管理者,执行力是考核你的最大指标。

 

  在实际工作中,总是有人拍着胸脯跟说,“我有这方面的经验和能力,只是手下的人太不给力,所以这次没做好,只要换几个得力的人,我就一定能做好。”这种言论在高管面前没有一点可信度。

 

  执行力强的管理者,其团队成员的执行力也不会弱,否则就没法形成一个团队,要么是团队成员“大换血”,要么是他“换位子”,总之不会长久。既然在一起做项目这么久了,说明执行力是差不多的。由此就可以推断,如果团队的整体执行力有问题,就等同于他自己的执行力不行。所以,如果不换掉他,把他手下的人换再多也是白搭。

 

  然而现实里,总有中基层管理者在执行力这个问题上“跑偏”,执行力跑偏有两种情况:一是“招式不对”,他在做员工的事情,陷入繁杂的具体事务中不能自拔,没能在整体上掌控事情的流程,自己累得要死不说,还影响团队发力。二是“心法不对”,他在做高管的事情,整天思考战略,为公司的前途担忧,却忘记了本职工作,拿不出过硬的业绩来。出现这些问题的中基层管理者,不在少数。

 

  如果上面安排下来的任务,大多数人没完成,那有可能是战略层面的问题。如果大多数人都完成了而你没完成,那只能是你执行力的问题。其实,中基层管理者想要修炼执行力并不难,只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则,只要走心,坚决推行,基本上就能达到执行力不错的状态。

 

  中基层管理者要多问“是什么”,少问“为什么”。“大家有没有想过我们为什么要做这件事情”这种声音不应该出现在工作沟通会上,而是应该出现在战略讨论会上。在工作沟通会上,大家要讨论的不是“做不做”,而是“怎么做”。

 

  再次强调一下,执行力,就是中基层管理者的生命力,它是所有考量中的最高优先级。一个执行力不强的中基层管理者,是没有存在感的,迟早会被替换掉。

 

  带出人:用心带团队,人才多

 

  既然是管理者,下面一定有团队,那你就必须会带团队,这是管理者的基本职责之一。带团队的方法有很多,只能因地制宜,因人而异,大家去看书学习,跟高人讨教都行。不过还是有如下两条需要特别说明一下。

 

  一是关于确定团队制度优化工作流程的问题,好的团队一定是高效的团队。你在管理团队的时候,制定制度和优化流程是非常重要的,做任何事情,书面的制度与流程总比口头的协议要靠谱得多。当你把团队制度完善,把办事流程优化后,高效的工作和融洽的氛围会随之而来,团队的整体水平会得到极大的提升,团队成员的成长自然也不在话下。

 

  二是关于团队成员个人成长的问题,你必须要以培养团队成员为主调,带着团队一起进步成长。现在有很多大公司,在考核中基层管理者时,有个重要的指标就是“人才培养率”,就是看你到底给公司培养了多少人才。比方说你是公司的销售经理,你手下的销售员在你手下干过一段时间后,纷纷成为业绩高手走上基层管理岗位并且干得不错,那么毫无疑问的,你就一定是个不错的管理者。

 

  提到培养人才的话题,杰克·韦尔奇说过,“在你成为管理者之前,成功的标准是如何让自己成长。在你成为管理者之后,成功的标准是如何让别人成长。”通俗直白,一语中的。

 

  会说话:向正确的对象传递正确的信息

 

  作为中基层管理者,一个重要的作用就是“上传下达”,把基层的声音向上传递,把高层的决策向下送达。但是,这里面有个关键因素你一定要明白:基层员工和高层管理者,对于同一件事情,他们关注的落脚点是完全不一样的。因此,中基层管理者一定要学会,向正确的对象传递正确的信息。

 

  对于基层员工而言,高层为什么要这样决策他们不太关心,他们关心的是做这件事对我的个人成长有没有好处,能不能给我带来更多的收入。

 

  对高管们来说,基层员工怎么想的可能不是他们最关心的话题,中层怎么推进这件事情可能也不是他们关注的重点,他们最在乎的,是这件事最终带来的结果,以及这个结果可能会给公司整体带来的利益和影响。

 

  这就对作为“中转枢纽”的中基层管理者提出了新的要求和挑战,他们一方面要充分理解高层的决策,并把决策变成可以执行的计划,另一方面还要动员基层员工,并带领员工按照计划推进工作。所以,作为中基层管理者,在向高管汇报时,结果一定是最重要的,在动员员工时,个人利益一定是要提及的。

 

  在员工面前,多谈具体利益,让他们知道这么做有什么好处。“完成这个任务,每人奖励1000元,业绩第一名的职位晋升半级”比“总经理要求我们奋战一个月创造新辉煌”要有用得多。在高管哪里,多谈结果,并寻求支持。“目前我们已经完成了总体目标的60%,如果能再给一些急需的支持,我们就有信心超额完成任务。”

 

  能分忧:当好“脊椎式”处理器

 

  当你不小心碰到一个很烫的东西时,你会“下意识”地猛然缩回手,然后仔细一看,才知道自己是被烟头烫到了手背。这种“下意识”的行为,在生物学中被称之为脊椎神经反射。这个信号的处理,并未经过神经中枢大脑,而是在脊椎神经哪里就完成了。

 

  为何会这样,因为时间紧迫,身体为了避免受到更大的伤害,于是进行了一个更为便捷简单的处理方式。想象一下,如果你的手背被烟头烫到,痛感从手背传入,经过神经到脊椎,然后再到大脑,大脑先指挥眼睛先去确认,发现是烟头在烫手背,然后下达挪动手臂的命令,命令先到脊椎,然后再到三角肌,手臂终于挪开了……可是,烫了很久好吗,皮肤早就烫伤了。

 

  中基层管理者也有这个脊椎神经的功能,快速解决一些小问题,避免公司或者团队受到更大的伤害。公司越大,问题就会越多,很多具体问题如果不尽快解决,会造成严重的影响。高管们距离基层较远,如果什么问题中基层管理者都层层上报,不及时处理,非要等高层来表态,就会向上面提到的“烟头烫手背”那样,太慢,手早就被烫伤了。

 

  当然,中基层管理者一定要把握一个度,哪些事情是可以马上解决的,哪些事情是必须请示的。即便是一些马上解决的小事,也得向高层说明情况。

 

  总的来说,干成事,你就是一个合格的中基层管理者了;干成事并带出人,你就是一个不错的中基层管理者了;干成事带出人的同时还会说话,你就是一个优秀的中基层管理者了;干成事带出人会说话并且能分忧,那你很快就不再是中基层管理者了,因为那样的你,迟早会成为高层管理者。

 

  上传下达,用心带团队,用心沟通,带不好团队,主管的位置也不长久,沟通不好,了解不到缘由过程,上传下达不好,夹心受气,招招都难,招招都要慢慢学。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:)

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