首页资讯商务会员钢材特钢不锈炉料铁矿煤焦铁合金有色化工财经人才指数钢厂海外研究统计手机论坛博客微博百科搜索导航短信English
冶金人才网
最新招聘
地区搜索
华东
上海   江苏   浙江   山东   安徽福建   江西
北方
北京   天津   山西   吉林   辽宁内蒙古   黑龙江   河北
中南
广东   广西   湖北   湖南   河南
西部
四川   重庆   贵州   云南   甘肃青海   宁夏   新疆   陕西
最新人才
苏先生 45 本科
王先生 本科 冶金工程
倪先生 43 大专
魏先生 34 大专 自动化
陈小姐 22 本科 计算机 ...
张先生 31 其他
郭先生 41 本科 计算机 ...
颜先生 27 冶金工程
当前位置:
绩效考核要解决考什么、怎么考?
杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 银河白 http://www.steelhome.cn [钢之家 SteelHome] 2019-03-12 10:08:43 [打印]
评论本文或转发至:

  企业管理的本质就是围绕制订战略并实现战略的循环过程,而绩效管理是实现战略的工具,或叫战略落地工具。再完美的战略,若没有配套科学、有效的绩效管理体系来实施,很可能流于形式,难以落地,成为空中楼阁。现实中很多企业也推行了所谓的绩效管理体系,但是效果不彰,收效甚微,有的甚至半途而废。
  依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会,绩效管理效果不佳主要由两大方面原因,一方面是方案本身设计不科学,另一方面是方案执行不严谨、不较真,流于形式。绩效管理方案设计不良,犹如一个人先天基因缺陷,后天难以弥补。科学研究发现,一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学,即使企业再有执行力,执行的再到位,也就是能够得到15%左右效果。更有甚者,设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优,不是激发员工积极性,而是打击员工积极性,让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力,专业经验不足,这个无容置疑,这就是类似高考需要专家来命题。

  有了设计科学的绩效管理方案,接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如毛主席所说,世界上的事怕就怕“认真”二字,笔者对此深有感悟。只要认真,形式可以转为实质。反之,实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么,怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题:第一个问题考什么,这是指挥棒问题,通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标,决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考,怎么考突出表现对考核结果的科学应用。

  绩效考核首当其冲回答什么是绩效,如果不清楚什么是绩效,或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里,让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水,无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究,绩效指标偏差表现三大方面:第一、把不是绩效的空洞概念,如能力、态度、品德等当绩效来考核;第二、把鸡毛蒜皮的琐事,把事务性工作当绩效来考核;第三、把工作过程(销售人员除外)当岗位绩效来考核。

  为什么空洞的概念不宜用来考核?笔者问大家,德是绩效吗?能是绩效吗?勤是绩效吗?等等,我的回答是这些都不是绩效,而是绩效的条件,且是必要条件,而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗?当然重要,但这不意味着用于期间考核。为什么这样?首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效,更不是工作的结果,属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标,操作时稍不严谨,就陷入了打形象分,往往是打高分,这样就分散考核的重点,造成核心业绩指标即使完成很差,但员工考核总得分不低,这样就取不到奖优罚劣的作用。最后,能力、品质/品德这方面指标,很难在短期内提升,期间考核意义不大。科学的做法是期间考核(月度、季度、半年)只考核关键业绩指标,年度考核时才考核能力态度指标,且业绩考核结果与能力态度考核结果分开,不能混为一谈,且各有不同的应用领域。

  为什么工作上的琐事,事务性工作不能用来考核?首先,绩效考核不是管理工作的全部,员工可能一个月做三十件事,但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做,公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则,抓住20%的核心工作,可以产生80%的效果。期望抓住所有的,其结果往往是什么都抓不住。其次,只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标,才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半,甚至沦为无效考核。

  为何不能把工作过程(销售人员除外)当绩效来考核?举例说明,就拿人力资源招聘来说,它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果,需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道,撰写规范的招聘广告,发布招聘广告,收集和筛选简历,组织面试,最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作,会出现这样情况。过程工作都按部就班完成,甚至做得不错,但人没有招到,或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效,公司没有绩效。因为考核过程,他过程做得不错,还得高分,这就是典型“二张皮”现象!如公司市场部,市场活动都按计划完成了,预算也花完了,但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念:过程工作也是重要的,但不意味考核。公司的工作计划,工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果,未必都是财务结果,可以是运营结果,只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则,就是只对事情本身负责,而不对事情产生结果或效果负责,这就是官僚主义。

  公司业绩就好比一座大厦,关键业绩指标好比是承重墙,没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙,进而支撑起公司业绩这座大厦,而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言,业绩就是岗位提交的结果,只有每个岗位做出结果公司才有业绩。

  设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位,这个说来简单,但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子:如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域,由此才衍生相应的关键业绩指标(KPI)。

  最后总结一下,绩效考核的关键是解决考什么,笔者在此总结为“三要三不要”。三要是:考重要的、核心工作;考岗位结果性指标;考可以改善的指标;三不要:不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事;不要考岗位工作过程性工作,销售部门例外;期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念,能力态度一般放在年度考核。

  很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区,表现如下:第一、考核结果干脆不应用,笔者的观点是若考核结果不应用,考核压根谈不上效果。注定属于无效考核,这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种:一种是力度不够,不痛不痒,依据绩效考核结果进行奖惩力度不够,达不到激励与威慑心理砍位,让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当,甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩,这样把有限的激励资源分散掉,很可惜。

  据思进咨询的研究,绩效考核结果最有效应用的原则:有功劳赏其俸禄,有能力委其重任。具体来说,业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩,如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权,更不能混在一起。

  绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数?绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较,只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元,而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式:1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数;2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数(与基本工资)。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的,即付出与得到成正比,奖优罚劣,不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数,如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数,这里倍数就是绩效系数,倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。

  举例:根据《央企薪酬改革方案》,改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果,不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算,央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。

   大家思考一下,绩效系数为何不与考核得分成正比,而是和付出艰辛程度成正比?举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人,可能跑完百米需要15秒,现在开始训练,并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导,他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒,提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒,仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒,两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难,或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律,例如工厂产品质量合格率,合格率从70%提升至95%很容易做到,再从95%到98%仅3个百分点就很难做到,同理,从98%至99.5%,仅1.5个百分点,甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元,则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易,后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元,后面则需要奖励10万元,才可能成正比。基于这样的分析,好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点:

  第一,符合人的进取心理,科学的绩效管理是提升人的积极性,而不是打击人的积极性。如何做到呢?即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比,而不是与得分成正比。

  第二,尽量简单化,以便于员工理解。

  第三,体现足够的差异度,建议奖励系数最高与最低之间至少2-3倍差异。举例,如最低0.5,那么最高至少1.5-2.0之间。设置电网,让少数业绩差的员工绩效/奖励被否决。

  企业在年度结束进行能力、态度考核,考核得分原则上不与物质奖惩直接挂钩,而与非物质奖惩挂钩,如晋升、培训、个人改善、组织改善等。同时把年度综合业绩考核成绩与能力态度考核成绩组合矩阵,该矩阵用于人事决策。如业绩和能力态度得分都高的员工,属于提拔重用的人选。相反如果业绩得分低,同时能力态度得分也低,则自动成为淘汰的对象,通过绩效考核不断优化员工队伍。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:0555-2238805)

评论本文或转发至:
【免责声明】
本信息中的陈述、数据和观点判断仅供参考,并不构成任何人的市场操作建议或者投资依据,钢之家网站对此不承担任何责任。
>> 更多 相关资讯