今天我分享的内容主要是组织变革和HR的关系，题目是《高速成长的基因》。HR的管理过程中，有一个特别大的问题是，很多做HR的人，不了解HR工作的底层逻辑是什么。但是如果不把“企业到底对HR有什么要求”这个问题搞清楚，其实对HR的工作是非常有害的。今天主要跟大家分享的就是汇川技术在HR变革中所经历的过程。 一个像汇川一样追求高速成长的企业，不但要追求收入的高速成长，也要追求利润的高速成长。在高速成长的企业里面，到底有什么样的基因？其中哪些基因是HR来铸造的？
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作为HR，要会评价一个企业。作为HR的人必须要理解，怎样判断自己的企业好不好，怎样判断自己的客户好不好，怎样判断供应商好还是不好。一个企业好不好，从时间轴的角度来讲，短期一定要看一些财务指标，就是我们平常说的“三表”里面的一些核心指标，比如研发投入的规模、经营性的核心利润，以及人力资本的增值，这些都是当期可以从财务指标里反映出来的，但是三五年之后这个企业好还是不好，我们要看它的能力。 企业最核心的有三个能力——技术力、管理能力、变革力。技术力，就是看企业有没有足够支撑未来高速发展的技术；管理能力，包括人力资源的管理，要看企业有没有随着发展，不断地完善企业的管理体系，以及是否具备这样的能力；变革力，成为企业的核心能力，是因为每个企业都处在业务不断变化、外界环境、内部环境不断变化中，我们不能用已有的业务模式、业务架构来适应未来的变化，所以企业必须变革。一个三五年的企业好还是不好，要看这三个能力，到底能不能构成企业好的能力基础。 一个企业最终好还是不好，有没有长远的发展，最重要的要看这个企业的格局。很多人说企业的格局是企业家的格局，是企业高层管理者的格局，这是对的。但是一个好的企业，如何把企业家、企业高层管理者的格局内化成所有员工的格局，只有靠企业文化。如何构建一个高品位的企业文化，并且还能够落地，入眼入心，能够内化成企业每个员工的行为，就要看企业的格局。所以格局是企业长远发展、基业常青的根本保证，这是评价一个企业最终好不好的标准。 作为HR，要会评价一个企业，首先要会评价自己。我们的目的就是让我们的企业能够短期好，中期好，长期好，所以企业HR的领导必须和其他的业务领导，甚至公司每个总裁、董事长对企业好坏的判断标准保持一致。只有思想对齐，HR工作才能做好。以上是我要讲的第一点，如何评价一家企业好还是不好。
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真正理解HR的底层逻辑。好的企业应该有什么样的架构？在这个大的架构体系下，人力资源处于什么样的位置？这是人力资源工作底层逻辑非常重要的一部分。每个企业就像摩天大楼一样，到底它的架构是什么样的，我用了一个房子的模型，给大家介绍一下汇川构建的企业治理架构。整个治理架构有屋顶、横梁、柱子，还有底座。所以每个做企业的人，内心要像建筑师设计一个摩天大楼一样，必须有架构化的思维。这个架构化的思维，不光老板、高层要有，企业的HR也必须要有，并且还要和高层保持一致。因为人力资源的架构就是镶嵌在企业治理架构之下，这个架构的顶层是最关键的，主要有企业的愿景、使命、价值观、战略发展路径、治理架构、经营方针，还有很重要的一点，人力资源的顶层规则。
在这个架构的屋顶，有一半以上的工作需要HR参与，甚至是作为重要的成员来构建。比如企业的愿景、使命、价值观，以及人力资源的顶层规则，都是一个企业治理架构最核心的部分，这决定了一个企业的格局。在这个架构里面，横梁就是企业的经营层，汇川的经营层叫MO管理经营，这里面涉及到领导力、干部标准、高管的绩效管理、组织绩效管理，还有跨部门委员会，其中一个最重要的就是人力资源委员会，所以在企业整个系统的架构里面，HR非常重要，人力资源的架构一定是镶嵌在企业整个系统架构之下，有了这样的总体思维、架构思维，就能真正理解HR的底层逻辑。下面是四个柱子，中间第二个柱子是流程架构，第三个是组织架构，这是人力资源该干的事，第四个是授权，授权跟人力资源有极大的关系。所以人力资源工作者一定要有这种整体的架构思维，才能和业务人员、领导层、管理层在人力资源管理思想上、理念上保持高度的对齐，这个对齐才是HR所有管理模块的底层逻辑。这个底层逻辑的梳理，对每个做企业的人，特别是HR都非常重要。
1.把客户放在第一位。这个架构里面有几个重要的元素，一个企业为什么能存在？就是因为他有客户，所以任何一家好的企业必须把客户放在第一位。世界上曾经有一些国家很优秀的企业，把股东放在第一位，把股东的收益放在第一位，随着时间的推移，这些企业逐渐在市场上没落。我觉得把客户放在第一位是一个企业长期发展的唯一的理由，如果做不到这一点，这个企业一定会失败。 如何把“以客户为中心”内化成企业的行为？每个企业都会说以客户为中心，但是如何落地，如何把它内化成企业的行为，必须要做好五个方面：
必须要有以客户为中心的企业文化，要让每个员工入眼入心；
从员工的行为方式上，跟客户的需求匹配。所以在企业业务设计过程中，如何让企业内部的业务流程和客户的业务流程做到高度的同步和匹配，是“以客户为中心”的文化如何在行为上落地很重要的保证。
必须要有组织保证。“铁三角”就是从组织上保证企业做到以客户为中心，这个组织的设计就是HR的事。
考核和激励，以客户为中心，对做的好的要奖励，做的不好的就要处罚。考核和激励员工和组织，也是HR要做的工作。
需要一个高效的信息平台，即数字化平台，来支撑“以客户为中心”能够高效的、准确的、可度量的、可管理的落地。企业管理中很重要的一个元素，就是客户。在企业数字化过程中，客户就是我们最大的主数据和源数据，这一点也跟HR高度关联。
2.争客户、争人、争资源。在HR管理过程中，还有一个很重要的主数据，也是我们的原点，就是人，在汇川叫贡献者。HR工作的本质上是“争”，任何一家企业，保持竞争优势，主要就是争三样东西：第一就是要争客户，要从竞争对手那里争夺越来越多的客户；第二个是争人，一定要比竞争对手吸收到更多优秀的人，争人的主要工作就是HR做的，所以HR本身是争的很重要的落地和兜底的部门；第三个是争资源，争渠道资源、社会资源、供应链资源。这三个争里面，HR要争的就是人，用最直白的话来讲，就是要做好12个字——招得进、留得住、用得好、付得起，这12个字围绕着企业争人才的核心能力。
3.以贡献者为本。未来企业在HR的管理过程中，如何做到以贡献者为本，需要树立清楚的、明确的、基于贡献者的分配机制，以及符合公司战略的人才激励的倾斜政策。做企业必须现实一点，我们处在一个人才高度争夺的年代，必须要给企业的贡献者匹配具有行业竞争力的薪酬方案，这对企业是一个很大的考验。任何一家优秀的企业都应该做到先予之再取之，企业和员工之间不要有博弈的关系，也不要有博弈的意识。只有这样，企业争人才的策略才能根本落地，人才才能辈出，企业的业绩才能倍增，企业的高速成长才能得以保证。所以以贡献者为本是人力资源政策最核心的理念。
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构建一套识别人、评价人的好体系 我们懂了人力资源的顶层逻辑，进行了很多人力资源的顶层设计，那么怎么在实践中落地？我觉得一个企业最核心的是决策机制，决策分为两类，一个是对事情的决策，就是这个事要不要干，要不要这样干；一个是对人的决策，就是这个人是升职还是降职，是提升待遇还是降低待遇，这些决策在授权体系下面是要分开的。 在汇川，我们有两套体系，一个是关于人的决策体系，我们叫人权民主，还有一个是关于事的决策体系，我们叫事权集中。人权为什么要民主？因为我们对人的评价，包括每个主管、老板看人是不准的。在人力资源识别人的理论上有一个很重要的规则，叫珠穆朗玛规则，就是任何一个高手看人只能看80%，何况大部分企业管理者只有40、50分的水平。我们一半以上的人看人是会看走眼的，所以人权民主就是一个人的提拔升迁一定要他周边团队三分之二的人认可，才能够定案，主管只有一票，老板也只有一票，这样才能保证我们识人准确。从一个企业的角度来讲，对高层管理者，我们通过董事会来进行人权民主的授权，对中基层的员工，我们通过董事会领导下的组织，对人进行评价升迁、考核评估，这都是一种民主的方式，必须是委员会制，必须是委员会里面三分之二的成员通过，保证我们识人的准确性。所谓事权集中，就是当人员识别准确以后，要给他充分的决策权力，让他一个人拍板，追求企业对事情决策的高效。一个组织的敏捷，一定是关键时候一定要有人拍板，拍完板以后一定要有人对这个事情进行兜底，所以人权民主、事权集中，是一个公司最高效的决策体系。在这个决策体系里，人依然是首位的，识人也是首位的，识好人才能用好人。这个过程中如何构建一套识别人、评价人的好的体系，也是HR核心的工作。 作为人力资源CHO、BP，如何成为老板、一级部门主管的左膀右臂。最核心的一点，就是要在顶层逻辑、顶层架构和底层逻辑上保持对齐，保持一致。有了这样的一致，再配合专业的HR工作方法， HR才能真正地服务好企业的业务，服务企业战略的制定和实施。
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