别带着有色眼镜用新人

　　如果老板有一个用人的平常心，对新员工不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新员工会是另一种样子的。

　　有这样一位GM汽车公司的女职员，她为人随和，工作尽心尽力，深得公司老板肖彤和其他员工的喜欢;她做秘书工作已经4个月了，但仍然不能胜任本职工作。这可难住了肖彤。解雇她，实在是很可惜，公司在她身上投资了不少时间和金钱;不解雇吧，她又干不好。肖彤想：总有一个工作岗位适合她。经过观察，与她谈话，肖彤在了解到许多新情况后，把她调到汽车公司销售部门。果然她干得不错，后来成为销售骨干，为公司赚了不少的钱。假如肖彤当初果断辞退，那么，公司前期所做的人才投资就拱手送给其他公司了，GM公司的投资是彻底收不回来了。

　　和上述做法不同，有些老板就因同样的原因而犯了大错误，使公司陷于被动。杨威经营着一个大化工公司，引进了一些年轻人，其中有一个非常有头脑的年轻人，但由于他刚进公司，杨威不大了解他，就随便给他安排了一个较低级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，于是对公司的事务不太热心，得过且过。但他很有管理才能，暗中观察了公司的运行机制，认真分析其利弊，提出了改进的意见。可是，杨威并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业头脑。他建议生产新的产品，老板杨威也没有采纳。不仅如此，后来杨威听信谗言，决定解雇他。这个年轻人，受挫后发奋努力，决心要付诸实施他的宏伟蓝图。他白手起家，成立一个与杨威公司相同业务的公司，后来规模不断扩大，发展成为他曾经任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手，以至于最后差点把杨威的公司挤垮了。

　　点睛：

　　一般的老板对新来的员工不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即使暂时安排个职位，也觉得不顺手，往往产生“新不如旧”的感觉。老板用那种挑剔的目光，以老员工的标准来衡量他，有一种看走眼了的感觉，认为聘来个“物不抵值”的没用的人，甚至把他当成包袱，急于甩掉。当然这也使新雇员大为失望。

　　应该说老板这种心态很不好，缺乏长远眼光。经过甄选的新雇员没用，更多的是客观原因造成的，特别是你没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使其不能展示其长处，落了个“英雄无用武之地”的境遇。

　　作为领导者对于企业招聘的新员工，要详细告诉他公司工作的“环境”、公司的现实情况和发展前景，使新员工尽快获得这些信息。新员工获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导，与老员工交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的试试看、不行就走人的意念。

　　对公司而言可谓是一柄“双刃剑”。好处：职场新人是一张白纸，好画图。为未来培养、储备干部人才，从新人(特别是大学生)中培养，往往容易与企业文化、公司理念保持一致。但与此相对的坏处是：职场新人眼高手低、心浮气躁、半途而废，就算是比较好的新人，短时间内也很难出成绩，对企业来说有一定的成本压力。

　　管理新员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质;另一方面，企业HR部门要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。

　　新人的特质：独立价值观、富有创造性、情绪变化大。

　　新员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和创新这8个特质。

　　每个企业都不可能一样，而且也不可能说整个企业只有新人，因此，各个企业应根据自己的特点，创造出属于自己的企业文化，才能留住符合自己企业价值观的人才。

　　提供具有挑战性的工作

　　对于新员工来讲，企业能够做的最要的事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的。

　　选好的主管带

　　在新员工与其上级之间，往往存在着一种“皮格马利翁效应”，即你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干得就越好。因此，“不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里”。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。

　　向新员工提供阶段性的工作轮换

　　新员工进行自我测试以及使自己的职业前途更加具化的一个最好办法，就是去尝试各种具有挑战的工作。通过在不同专业领域中进行工作轮换(比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等，新员工可以获得一个评价自己能力和爱好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的视野和能力的未来管理者。

　　建立以职业发展为导向的工作绩效评价

　　主管人员必须明白，从长远来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分必要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业生涯的信息加以具体化，即主管人员需要弄清楚自己正在依据何种工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及新员工的需要是什么。

　　鼓励新员工进行职业规划活动

　　有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业前景为目的的活动，从而形成较为现实的职业目标。企业还有必要举行一些职业咨询会(有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分)，在这种会上，新员工和他们的主管人员(或者是人力资源管理负人)将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需在哪些方面开展职业开发活动。

    （信息来源:牛津管理评论 作者:蓝泉逸草）