经销商实质上与企业家是有区别的，我们习惯于把拥有实业的人称作企业家。经销商的资金实力无论多么雄厚，渠道多么宽广，销售额如何攀升，归根结底品牌是厂商的，产品也是有不同厂商供应的，如此算来，经销商除了获取利润好像没有剩下什么属于自身的东西了。
更让广大经销商迷惑且头痛的是，似乎人才都被大小厂家网罗去了，到了经销商这里，就只剩下了二流乃至三流人才。人才的匮乏，导致经销商在与上游厂商和下游零售大鳄博弈时倍感吃力。笔者认为，人才之于企业恰如鞋子之如人，是否合脚只有穿鞋的人最清楚，适合的就是最好的。在此建议经销商朋友，在选择企业发展所需各类人才时，要注意以下几点：
1、要“任人唯贤”，不要“任亲为贤”
中国市场的经销商大多是夫妻店起家，几杆枪，三两个人便开始打天下，待到生意做大，企业做强，经销商意识到想要再发展就必须引进人才，才能让自己一手创建的生意持续再发展。事实上，中国的市场上不缺乏年销售额在亿元以上，甚至几亿元的超级经销商。但是无论怎样，似乎都无法脱离人们头脑中根深蒂固的二道贩子的定义，因为经销商没有自己的产品品牌，公司名字就是品牌，老板的信誉一定程度上代表企业的信誉度。正因如此，中国经销商的企业组织架构中，男老板主外做业务，老板娘主内作财务已经成为这一群体的特殊符号和最时尚的组合搭配。双方各自代表的家族集团和朋友集团在企业中均占有绝对比例并掌握着企业重要部门的大权，一般财务，采购，工程预算这些花钱部门和控制部门的领导权力是很难旁落到外人头上的，因此血缘和关系成为维系整个经销商企业命脉的链条。夫妻双方借助各自家族的力量在整个企业中形成相互制约并共同发展的怪圈，一起打天下或者跟得久的员工便自然被划归至某一队伍中，新加入的员工在工作之初要先花时间搞懂这些复杂的关系，否则很难开展工作，甚至阵亡在这复杂的关系网中。老板和老板娘们即便意识到这一问题的严重性，并期待通过引进人才，完成企业血液的流转，但是企业的顽疾不是靠某几个人的力量可以扭转的，这需要掌舵人的勇气，决心，执行人的能力，力量和丰富的经验，更需要企业员工勇于面对，敢于正视自身桎梏并坚决重塑自我的行动。
能够“任人唯贤”也是一个企业成熟并走向正规化，国际化的一个重要标志，“举贤不避亲”是一种大智慧，但是前提是这个亲属必须是个人才，否则永远走不出家族化，作坊式的管理怪圈。宁波“方太厨具”的做法可供借鉴，算作是“举贤不避亲”的典范，但是如宁波方太者又有几何呢？
其实，选择在经销商处工作的职业人都很明白，初级人才求一份工作养家糊口，高级人才养家糊口同时希望实现自身价值，但是他们都明白一个道理，在经销商这里，可能永远无法作总经理或者更高，因为这些职位都是老板们的专利。因此他们在努力工作并获取报酬的同时，希望企业可以提供一片宁静的天空，获取充分的尊重。寻找一种归属感和自家人的感觉。请经销商朋友们仔细思量，看一看是否除了自己家族的人，把其他员工也看做企业的一分子，也当作自家人一样的去信任和认同。
2、最好的人才不一定是最适合的
经济的迅猛发展和社会的飞速前行，让人类前所未有的地享受着经济和科技发展带来的胜利果实，人类从未像今天这样舒适的享受生活，世界也从未像今天这样如此之近。创造这一切的正是我们人类自身，人类中的精英即人才自然便成为炙手可热的热销商品。请允许使用“商品”这一词汇，商品是市场自然流通的产物，易货或者货币交易是商品流通的本质和前提，人才本身所需要的环境土壤具备商品本身的属性，称呼其为商品也无不可。
既然人才是商品，那么有标价，有价值就是再正常不过的了。你看好一台液晶电视，想要把它从商场里搬回家，付钱买货那是天经地义的事情。42寸和54寸注定不会是一个价格，你不可否认，高质高价一定程度上是个真理。因此你想看54寸的液晶电视，注定要付出更多的金钱。这好比人才，好的人才总是比较贵的，一方面他们对自身要求比较高，不允许自身贬值，另一方面良好的教育背景，丰富的从业经验和能够创造价值的本质让他们有理由高质高价。一般情况下，人们购买商品，本质上是为了满足自身某种需求，电视解决了人们的娱乐需求，人才解决了企业的发展需求。
但是经销商朋友们，你们是否思考过一个问题。10平方的屋子是否适合放一台大背投彩电或者大屏幕液晶电视，出发点没有问题，都想享受更加美好的生活，这不是是否买得起或者需不需要的问题，而是从现实出发，10平方的屋子根本就不适合，硬要如此除了对眼睛造成伤害，显的房间空间更加狭小外，实在想不出来还有什么好处。
这和企业用人一个道理，大家都想用最好的人才，期待通过他们让企业焕发青春，起死回生或者更上一层楼。但是你们是否想过，人才的成长不是与生俱来的，是靠后天的环境塑造，打磨锻炼出来的，他们成长是带有明显的企业特色和个人特点的。在这里奉劝广大经销商朋友，切记要量体裁衣，最适合的人才才是最好的，引进人才时一定要看你的企业处于那个发展阶段，不要超速行驶，在别的企业业绩斐然的人才在你这里不一定会创造最好的价值。
3、信任比薪水重要
信任与被信任都是一件快乐的事，古人讲“士为知己者死“，这是超越了物质极限的一种精神需求。事实上，这与现代企业所强调的归属感和认同感如出一辙，企业员工在为企业工作获取报酬的同时，他们希望获得尊重，认同和归属，这一切的前提都来源于信任，企业相信员工的忠诚度和创造力，员工相信企业的发展远景。
经销商历经市场风雨和血拼，他们的成功来之不易，因此他们不允许自己的胜利果实被窃取，看护式管理自然便成为很多经销商企业采取的管理方法，其实他们已经很难建立对企业中任何一个人的真正信任，对新员工则是更加难以信任。相反，外企认为能够历经面试进入公司的员工都是好员工，健全的企业制度让他们敢于授权并充分发挥调动员工的主观能动性，让他们最大限度创造价值，一旦员工离开，外企会主动检讨自身是否有不当之处，导致员工没有做好工作或者离开企业。这种理念是一种真正意义上的信任，也是企业制度化，规范化和流程化的具体表现。
经销商企业往往用员工是否主动加班，不休息来武断的判断员工的工作积极性和能力，事实上，这绝对是一种误区，休息首先是劳动者应该享有的权利，况且经常加班是否可以理解为白天的有效工作效率太低呢，要是以加班多少，不休息来判断员工的努力程度，那么是不是工作效率低，要靠加班来完成正常工作的人都是好员工了呢？说穿了，这是不信任的思想在作怪，出于对员工的不信任，因此总怕他们不努力工作，怕他们拿了自己的钱不好好干活，恨不得他们天天都干活，最好是干了活还少拿钱才好呢？存有这种思想的经销商不在少数。但是如果你是一个年度营业额已经超过2000万元的经销商，就请你不要再用这种思维思考问题了。你要首先建立对员工的信任感，这来源于你对企业使命的确立，你是想多赚些钱，还是想赚钱的同时让自己的企业可以常青。这决定着你的企业可以做多大，也决定着你可以与什么样的厂家合作，更决定着你未来是否可以由经销商转变为拥有实体的企业家。
事实上，有很多企业提供的薪水并不是同行业最高的，但是他们却拥有一批跟随多年的员工，这源于老板和员工彼此的信任，请经销商朋友共享一句话：你的对手用翻倍的薪水挖你墙角时很可怕，但是低于这个数字，你还是多些信任给你的员工吧。
4、“杀鸡取卵“也要掌握时间
古代有个人喜欢吃鸡蛋，就养了一只鸡，鸡每天下一个蛋，但是这个人感觉根本不够吃，他觉得鸡下蛋太慢了，于是杀了那只鸡希望拿到更多的鸡蛋。令他失望的是，鸡肚子里只有尚未成型的几个鸡卵。很多时候，做事情欲速则不达。
企业常常焦急的引进认为可以迅速扭转状况的人才，接下来是焦急地等待人才创造奇迹，等到不耐烦时便一拍两散，继续下一轮寻找人才的排练。据统计，人才与企业的蜜月期是半年，换句话讲，半年内还没有达到企业期望看到的效果时，便是人才与企业发生碰撞并可能离开的时候了。
经销商企业在这里犯了一个错误，首先太过相信人才的作用，人才是企业发展不可或缺的，但是他们不是万能的，拯救世界的超人不是处处存在的，况且超人也需要生存的土壤啊。其次企业根本不清晰自己的企业到底需要什么样的人才，或者不太清楚自己企业的发展远景，感觉上需要人才了，就去招聘挖人，热情过后复归平静时发现原来走了一段弯路。第三企业招来的人才，却没有给人才应该有的权利和成长的空间和土壤，时间的紧迫感和看护式的管理，让新员工感觉窒息般的压抑，在此种状况下产生的战略也好，战术也好，不可避免的带有短期效应，所谓急功近利的心理占了很大部分
5、业绩重要，规则更重要
经销商法则重要的一条是利润最大化，利润的来源很大一部分在于销售额的递增。厂商每年都会有递增的销售目标压到经销商头上，因此完成销售目标拿到更高额度的返点就成了经销商们奋斗的目标，也成为厂商区域人员管理经销商有效的一大法宝。做到销售额上千万，然而制度法规为零的经销商比比皆是。每到年终岁尾，经销商要查着欠条，清点着现金才知道自己这一年来是赔是赚。引进的人才几乎都会做成篇的管理制度和流程，然而到头来，能够付诸实施的是少之又少。
多年来与经销商打交道的经验告诉我，一个企业的发展壮大不是一蹴而就的，每一个成功的企业都要经历痛苦的涅磐重生。我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。
经销商要想在自己的区域做大做强，无论在用人上还是市场操作上都要讲究一点道。天道，人道和商道缺一不可，这也是一种规则。
你的眼界就已经决定了你的未来，风物长宜放眼量，经销商朋友们，让自己的眼界再开阔些，让自己的心胸再宽广些，让自己的管理再精细些！最后与各位分享一句话：服务是管理和营销的开始，而不是管理和营销的结束。
（信息来源：价值中国 作者：蔡中涛）