2012年即将到来，春节之后，不少企业将迎来“金三银四”的跳槽高峰期。这个时候，人员往往都是大规模流动，甚至，有些企业会出现空巢现象。

　　优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去;潜力员工不顾我们的期待，悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了;平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你?我的员工!

　　究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?

　　一、外因

　　1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

　　2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

　　3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。

　　二、内因

　　影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。

　　1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

　　2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。

　　3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

　　4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：

　　a、工作得开心;

　　b、大的发展空间;

　　c、好的薪酬待遇。

　　可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

　　实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

　　怎样才能未雨绸缪留住优秀的具有改革才能的人才呢?人们往往以为留住人才的最好办法是加薪，其实并非如此，这种手段其他公司也想得到。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他(她)迟早也会离开公司。

　　1、职业生涯规划。职业生涯规划对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团(SHL Rroup)总裁布赖恩—斯特恩说：“我们向员工提供发展和提高的途径，我们是就地开办课程，使他们更容易跟上时代的发展，我们还提供一些顾问和一系列资料。”道·康宁公司制定了一项“职业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说：“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责，这样他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”

　　2、职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可全面锻炼其才能，培养后备人才。美孚石油公司(Mobil)的管理人员在公司内部层层筛选，以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人，轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力提前给予他们提升机会并安排多种工作，以便从公司内部培养出未来的负责人。

　　3、规模定制计划。许多排名位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式 ，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计事务所规模定制计划已经实施了一年多，该公司设了挽留人才办公室，该办公室助理总监漫迪·希施贝格说：对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。

　　4、画出危险图。中高层管理人员只有更多地了解下属员工的精神状态，才能更好地为员工提供支持和服务。《财富》杂志前20家公司中有一家公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标：一条轴反映管理人员的工作表现，另一条轴反映他或她离开公司的可能。莫里·哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点，在到达这些点之前，管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施，如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说：“在没有空缺职位时，我们建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。”

　　留住人才的七大招：

　　一：避免一枝独秀

　　不要让一个人一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。

　　任何一个重要岗位上都要有二梯队，这样负责人就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾了。

　　二：好氛围留下人

　　我觉得员工离职有的时候是比较感性的，有可能领导一句话就导致离开。因此，我觉得需要创立良好的氛围让员工由要我干变成我想干。需要培养和公司同步发展的员工，除了经济收益还要有职业发展。

　　三：允许员工犯小错

　　错误在所难免，只要不是品格与道德上的问题，而是属于经验不足等方面原因，都要给员工机会。

　　如果简单开掉出现错误的员工对其职业发展将是重大打击。

　　四：奖惩要严明

　　要有严明的奖惩制度，作出成绩要有大大的奖励，要在奖惩机制上做到公平、公正。

　　五：给人成长空间

　　企业要给员工做职业规划，比如从销售顾问到销售经理的成长，企业要有良好的用人机制。

　　应该关注员工的志趣点，然后为其进行不同的岗位设计，比如销售顾问，是要做资深销售员还是做销售经理，要告诉员工自己向前发展有什么方式和位置。

　　六：建设企业文化

　　员工非常需要了解企业文化，懂得企业文化才有可能长时间留下。新员工必须进行企业文化培训，通过内部论坛、外部培训等方式不断开展企业文化的建设。

　　七：多与员工沟通

　　这点很多企业做得还不够，这也是将来需要提升的。我们发现骨干员工离职往往是因为公司与其沟通比较少，不知道员工在想什么，往往在离职面谈的时候才知道。

    （信息来源：和讯商学院    作者：蔡中涛）