无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，一旦处理不好，公司通常会陷入无休止的诉讼之中。
关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。
员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。
企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！
离职离出成本与风险
员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。
因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。
我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。
根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。
某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”
在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。
在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。
除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。
比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。
这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……
总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！
基于离职的法律误区
进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。
误区一：员工辞职需经单位批准。
曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”
很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。这种认识是错误的。
劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。
误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。
员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。
请看如下案例：
一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。
这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！
第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。
从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”
第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。
该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。
按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。
误区三：赔钱就能裁员。
我与一位企业老总的对话很有代表性。
老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”
笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”
老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”
笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”
老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”
笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”
老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”
笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”
《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。
仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：“员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行‘。
老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”
笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”
老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”
笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”
这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。
错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。
中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。
人性化与科学的巧妙融合
法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。
更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……
要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。
看两个例子：
在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。
在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。
归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：
1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。
无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。
收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。
无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。
2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。
有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。
3、维护好与离职员工的关系。
公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。
离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。
4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。
选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50％左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。
5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。
据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70％存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。
离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系（KM系统），使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。
同时，在离职交接时，人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。
（信息来源：财视网）