1鲶鱼效应

    挪威人捕沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价比死鱼高许多，所以渔民们千方百计地想让鱼活着返港。只有一艘渔船能带着活鱼回港口，但该船船长从不公开自己的秘密，更不让人参观他的鱼槽。直到他死后，渔民们打开他的鱼槽，才看到里面只不过是多了一条长了两根胡须的鲶鱼而已。为什么放入一条鲶鱼，就使得其他的鱼都能活下来呢？原来，鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，自然会四处游动、巡弋，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼突然发现一个面目全非的“异己分子”，自然而然也就会紧张、警觉起来，本能地加快速度游动，小心翼翼地加以自我保护，避免被鲶鱼掳掠，于是，整个鱼槽就生动起来。这样一来，尽管是长途水运，但一条条地沙丁鱼都能活蹦乱跳地回到港口。这就是有名的“鲶鱼效应”。

    鱼槽中的沙丁鱼是这样，其实，现实生活里的人也是这样。无论是一个领域，还是一个企业，如果人才长期固定不变，养尊处优，就会缺少新鲜感，日积月累，就容易产生麻木不仁的惰性，因此，为了增加活力，就有必要找些外来的、具有“搅动性”的人才加入公司制造一种紧张的气氛，这样企业就自然会生机勃勃起来。事实上，相对于人才来说，企业就是一个个在海上颠簸、摇来晃去的大小鱼槽。这种“搅动性”的人才，就是“鲶鱼人才”。这种“鲶鱼人才”，不仅能减少淘汰劣等人才，而且能留住和增加优秀人才。日本三泽之家公司，曾经就用这种“鲶鱼人才”激活了整个鱼槽的沙丁鱼，使整个企业充满了活力。

    三泽之家公司经过长期的考察，发现一种有趣现象，那就是许多企业都是由３种人才构成：一是企业的精英，不可缺少的干才，约占２成；二是以公司为家勤劳工作的人，约占６成；三是终日游手好闲的蠢材和废才，也占２成。如可使第三种人减少，使第一种人和第二种人留住和增加，三泽之家公司所采取的办法，就是在公司放入“鲶鱼人才”。这种办法就源于挪威人的“鲶鱼原理”。

    三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的２５至３５岁的“鲶鱼人才”放到公司各个部门去工作，使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”，不仅有“触电”的感觉，而且有被吞噬的警觉。在日本企业，这种人才轮换和流动更是具体和频繁。员工被聘入企业后，一般在１０年内不固定工作，不做总评价，不安排正式职务，而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去竞争。大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科研、生产、管理、供销等部门，并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定。１０年后，根据员工在不同工作岗位上能力表现进行全面总评价，按其特长安排工作，对人才进行选拔。员工晋升到部门经理、部门经理晋升到高层管理人员，其工作过的部门，都要达到规定轮岗的数量，否则，就失去了提拔的资格。这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作、或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今后的工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从而更好地处理好部门之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮的事情。因此，日本企业的经理、部长、课长等人才，几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升。这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，使企业接替人头上始终游动着一条“老鲶鱼”。其具体做法就是“用而不任”，即在企业年老的总裁还没有到退休的前几年，就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的机会。这时的总裁实际已退居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全部交给没有职务的年轻人去做。几年后，待过渡平稳，老总裁退休，新接替者才被正式任命。这种“用而不任”的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”，来加速“沙丁鱼”的游动，所不同的是，这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。“鲶鱼效应”所体现出来的，更多的是一种生存竞争，对人才的开发和形成，都是在潜能激励中完成，在大体情况下，都是超越物质的。

    曾引发１９８９年中国“白酒革命”的安徽古井集团公司老总王效金，有一个很有名的“三流人才说”。他只用１３年的时间，把一个县级酒厂做成了中国酒业榜眼，这与他膨胀企业的同时对古井人才进行快速扩张和升级是紧密联系在一起的。他说：“一流人才既能使企业以高速度增长，达到一定高度的时候稳住，构造好平台，积聚能量，然后再掀起第２个飞跃；或者先缓慢上升，积累起能量然后释放，再上升。二流人才，达到一定的高度，下落一点，稳住，保持这个水平平稳发展。那么三流人才呢，就像抛物线一样，“哗”地冲到一个高度然后一个跟头栽下去。”王效金优化这三类人才的结构，用的就是竞争这条“鲶鱼”。

    他认为一个优秀的企业，不仅仅是一个人优秀，还需要一个优秀的群体，它是一个基础，只有基础高了，才能出现高水平的领导人才。

    在人才管理上的“鲶鱼之道”，其目的是要保持和增加企业竞争活力。这些鲶鱼人才，给企业原有人才群体带来很大的冲击力，对企业人才退化起到了遏制作用，使企业这个人才“鱼槽”活力永续不断。目前，中国有相当数量的企业都采取了每年淘汰１０％人员的管理方式来保持企业的竞争力，并从企业外部聘请一些鲶鱼型的高层人才来对企业进行“搅动”和刺激，应该说，这种“鲶鱼效应”，是当前企业人才素质提升的一种很好的方式。

    2倒20定律：善待你身边20％的骨干人才

    倒20定律，是说无论是行业也好，部门也好，单位也好，新老企业也好，所获取的全部成果的80%，是靠20%的人来成的，因此，善待你身边20%的人，是留住身边人才的绝好要点。这既包含了犹太人经久不衰的“宇宙法则”，又涵盖了现代科学的统计分析结果，是一条金科玉律。

    犹太人有5000年的悠久历史，其灿烂的文化曾光耀整个世界，其中也深藏着许多神秘的东西。犹太人的“宇宙法则”，就是他们世代相传的神秘法则，即世界上任何事物都是按22∶78这比例排列和分割。

    从历史上看，犹太民族是曾经没有自己的国家，到处流浪并受到歧视和虐待的民族。几千年的流浪生活，犹太人仍然能够顽地生存下来。尤其是二战期间德国纳粹对犹太人的残酷迫害，也没有使犹太人灭绝，反倒使犹太人逐渐成为世界上最富有的民族。

     “美国人的金钱装在犹太人口袋里”。为什么？他们的生财之道，就是矢志不移地遵守“22∶78"的经商法则。犹太人做生意时喜欢按22∶78来剖析每桩买卖的相互比例。如世界上“借款的人”多，还是“放款的人”多？一般人回答：“借款的人”多。但犹太人老早就发现，“借款的人”大大少于“放款的人”，其比例是22∶78。道理很简单，银行是靠借很多“放款的人”的钱，再转借给少数“借款的人”而生存的。在犹太人的眼里，世界上财富的78%永远是在22%的少数富人手里，而78%的普通人只掌握22%的财富。

    犹太人之所以看不起“薄利多销”而津津乐道厚利多销，正是这个道理。犹太人做起事情总给人一种自信的样子，也是因为他们觉得掌握这个“法则”的人永远只有22%。“倒20定律”，也适合人才运动规律。无论是一个企业，还是一个研究机构，无论一个单位，还是一个部门，不管其规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务。因此，一个企业要留住身边的人才，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20％的业务骨干是谁，这些人各有什么特点和优势，甚至人性的弱点和行为上的弊端，以便采取相应的政策，对他们进行保护和鼓励以及加以修正。通过保护和鼓励及修正这20％的骨干人才，来调动企业另外80％的人的积极性和创造性，促使他们逐步向这20％的企业精英过渡，所带来的效果，将是整个企业人员素质的提升。这样一来，这个企业的工作效率，就会不断地向上攀升。

    有时候，一些老总会觉得这些顶尖人才已经不太在乎他们的回馈了，但实际上是这些顶尖人才对他们的老板那低劣的管理手段已经感到失望，已不再期待任何回报了。

    一个成功的企业老总，他总是时刻提醒自己，把工作主次和依赖的重点对象搞清楚，并不断地加以鼓励和奖赏，才能留住最需要的顶尖人才。飞龙折翅后，总裁姜伟在人才上总结了两大失误：一是人才不轻易流动；二是自己培养人才。这两大失误所造成的直接后果是，在飞龙公司一些重要部门、关键部门、紧需部门，长时间忽视了对成熟人才的招聘和使用，造成公司整体人员素质偏低，缺乏有效的运行能力。因此，当企业发展到涉足新阶段时，才猛然发现没有人才准备，使企业在业务发展中经常处于人才短缺的状况，而赶鸭子上架，必然要付出惨重的代价，“最后造成整个公司缓慢或停滞发展”。

    按理说，姜伟是一个非常能善待身边20%人才的老总，但他为什么也因人才问题而累及自己的事业甚至遭受失败呢？关键是他在善待身边这20％人才的同时，没有对这20％关键人才进行及时地、不间断地优化和提升。这个20％，既是个常数，又是个变数。作为常数，你必须时刻盯住身边这20％的顶尖人才，并不停地加以奖赏和鞭策；作为变数，你必须对身边这20％的人才不断地补充新鲜血液，使这20％的整体机能不断地得到提升。所以说，这20％，是个动态的概念。姜伟的失误，就是把这20％看成是静止的。巨人集团史玉柱的失败，明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才准备不足，管理不善，以及没有善待能起中流砥柱作用的20%关键人才，这个致命内伤，导致巨人悲壮而不幸地过早夭折。

    回过头来看，巨人集团在人才结构上，确实存在严重而明显的缺陷。在人才知识结构上，巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。在创业时期，这个问题并不明显，但在1992年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有2000多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时，这种管理人才就显得至关重要。这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。由于巨人集团扩张速度过快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔。巨人集团分公司领导的月薪大致3000元，集团领导约在5000至6000元，同时配车配房子，这种待遇当时在珠海还是算挺高的。但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停。史玉柱原以为是待遇问题。后来发现根本不是，是中国人特有的情绪，即“宁做鸡头，不做凤尾”，越是中高层次的人才越流动得快，哪怕去做一个小公司的老板，也不愿做高级打工仔。在史玉柱落魄后，有位记者与他交流了这个问题。记者问史玉柱，你尝试过用给股份的办法留人吗？你想过另辟出单独的一摊事让他们放手经营，以留住人才吗？史玉柱回答说：“我举例说明你就能明白了。我曾经有两个很看重的人才，一直委以重任，并且与他俩很交心。他们俩临走时都说，不是我对不起他们，是他们对不起我。我没有尝试用股份留住他俩，因为这一动牵全局，我也不能单独给他们俩股份，那别人以此要挟我怎么办。我试过让他俩各自创一摊，可这也留不住。”正是这怕“一动牵全局”，“不能单独给他俩股份”，史玉柱犯了一个大多数人所犯的同样一个错误，那就是没有善待身边20％的关键人才。史玉柱为照顾80％员工的情绪而因此挫伤了20％优秀人才的积极性，这样没有留住人才，是自然而然的事。事实上，这80％的人员也应用股份或其他形式加以刺激，以便不断对这20％人才结构进行淘汰补充、优化提升。至于谁对得起谁，或谁对不起谁，那只不过是一句托词，一个常见的道德面具而已，最后，没有留住人才，史玉柱最对不起的，是他自己。

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