事实上，很多企业的内外部环境是不断变化的。有些管理者会问：“流程优化一次又能怎样？企业内外部环境变化了，流程跟不上变化怎么办？”他们这么问，其实并不希望得到什么回答，只是多少有些抱怨，发发牢骚。

    当变化成为一种常态的时候，大家对红海、蓝海的讨论非常多，那我们也不妨来引用这个非常时髦的词，来探讨“如果外部环境经常变，流程优化还有没有意义”的问题。

    如果企业遇到的某个变化的确是从来没有碰到过的新情况、新问题，如科研攻关、挑战技术极限，这时流程的重要性的确是要让位于“企业家和经理人的直觉、综合决策能力、创新的功力”。

    如果把上述“新鲜事”比喻成蓝海，那经理人一旦碰到这样的蓝海，就大胆去实践吧，以往的流程应付不了这个新鲜情况，当然这也不排斥经理人从以往的流程、管理原则和制度中寻找借鉴。

    然而，企业里真的有那么多蓝海吗？企业有没有在一些曾经遇到的问题上一错再错，在流程上不断出纰漏呢？这种情况很多，一位企业家曾经说：“只要不重复犯自己已经犯过的错误，就已经可以称得上卓越。”

    如果把曾经做过的业务、遇到的情景、遇到的问题以及犯过的错误称为红海，那么，企业有没有把曾经的教训和经验，及时总结为流程的原则、流程的流转图、各岗位的操作手册呢？有没有尽最大努力从流程的制定、优化和贯彻执行上避免再犯错呢？犯了错误，人们常常归咎于个人，归咎于其他部门，归咎于上级领导甚至归咎于公司老板不支持，却而很少有人会把这个责任归咎于流程还不够严密、执行不力。

    虽然内外部环境经常变，但流程管理依然有现实意义：流程就是蓝海和红海中间的过渡利器，即企业一旦遭遇蓝海的“新鲜事”，只要这个事情发生过一次，就应马上转变为红海的“不新鲜事”了，那么，流程应迅速跟上，以避免犯错。这样不断地转变，不断将“例外的工作例行化”，就可以帮企业打造“稳定、可积累的架构”，即企业是在昨天的基础上进行持续发展，而不是不断的推翻重来。如同树木的生长，在已有枝干的基础上不断的抽出新芽，新芽继而变成新的枝干，最终形成参天大树。

    企业必须建立流程持续优化的机制，对流程进行定期的回顾和分析，以保证流程的与时俱进：

    组织外部环境是否发生了变化？

    客户需求是否日益多样化和多变？

    现有流程的运作效率和竞争对手比是否存在较大的差距？

    是否由于组织规模的急剧扩大，原来的流程文件已经不适应今天的业务运作？

    部门摩擦的现象是否经常出现，结果降低了效率？

    客户满意、客户需求、为客户创造价值，是否淹没在日益庞大臃肿的官僚机构中？

    除此之外，建立流程持续改进的文化是基础。

    案例：中国电信的流程文化三要素

    中国电信在2001—2004年开展了80多家本地网的业务流程优化活动，总结了“什么样的企业文化能使企业的流程持续改进”，得出三点结论：

    一、对成效的不懈追求：注重对问题的实际改善。

    抓住关键问题；提出切实可行的方案，而非一味追求完美；追求有冲击力的实际效果。

    二、无边际的合作与管理：非本位主义的思考方式。

    部门间的自然合作；考虑问题的全局性；不同的人能够学会换位思考。

    三、学习型的工作方式：不断提出问题，主动解决问题，并汲取经验。

    主动提出问题而非回避问题；勇于承担解决问题的责任；不断学习改进。

    以上三条，如果表述在企业文化中（口头上、手册上、各级经理的高频率词汇上），那么，就可以体现出一种很强的企业能力。

    而这种体现了“能力”的企业文化，就和只体现了“人品”的企业文化（诚信、团结、正直等），分出了高下。我们不是说“人品”不重要，但在今天的商业社会中要拔得头筹，一定要有“能力”，而且要把“能力”体现在企业文化中，变成企业的血液、基因。

    这种体现“能力”的文化为流程管理指明了方向，也就是说，流程管理必须要以实现这种文化为目的。因此，阿里巴巴对新人进行“洗脑入职培训”时，用尽各种培训手段，让新员工理解阿里巴巴的文化为什么是“拥抱变化”。“华为基本法”也强调，要把客户需求无障碍地传递到各部门。回忆一下，你所在的企业的核心价值观的表述，有多少是关于“人品”的，有多少是关于“能力”的？

    （信息来源：哈佛商业评论网  作者：王玉荣）