作为管理者，都想听到下属们的真心话。相信很多人常会叹息说听不到对方的真心话，那么，要怎样做才能听到对方的真心话呢?
解决方案一：做倾听式CEO
小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢?”
八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
解决方案二：员工为何知而不言
以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
笔者最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去;经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作;一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司(International Data Corporation)开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙(Chevron)的前CEO德尔(Kenneth Derr)是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在笔者的研究中却不是最常见的。员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
原因一：知识是权力
“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会(永远)降低个人成功机会。
于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业
后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司(American Management Systems)，通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐(Xerox)在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
原因二：知识无价值
“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
笔者在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》(Ghost Story: A Modern Business Fable)中描述了女主人公多特(Dot)，她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。(结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。)
每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
原因三：相互不信任
“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”
一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。
甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。
员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。
原因四：害怕坏结果
“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。”
数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，笔者与两次诺贝尔奖金获得者鲍林(Linus Pauling)邻座。当笔者问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”
知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。
于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。
原因五：上司不表率
“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”
在任何企业，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。员工别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。
如今，信息充分的协作被看作是企业成功的基础，领导人需要确保员工知晓企业各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及企业战略。更进一步，这也要求企业增加教育和个人发展计划方面的投资，使员工有足够的实战背景和能力去利用企业共享的数据。
解决方案三：别让员工成为说真话的小丑
蒙牛总裁牛根生信奉一句话：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐;阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。”
对一个领导者来说，在企业中找到肯对自己说真话的人是一种幸运，但如何找到这样的人却是一个难题。
关于说真话，鲁迅有过非常富有深意的描述：一户人家新添了一个男婴，很多人前来道贺，有人说这孩子聪明，有人说这孩子漂亮，有人说这孩子将来一定能当大官，这些人都得到了主人的回馈，还有一个人说，这孩子将来是要死的，结果他得到了一顿暴打。
这个故事说明了为什么要人说真话是件困难的事情。
你不能指望所有的人都是那个会告诉你国王没有穿衣服的孩子，要把他找出来，有时候不能做什么比需要做什么显得更重要。
不要让员工成为“说真话的小丑”
在黑泽明的影片《乱》中，主角秀虎是个刚愎自用的国王，在他的身边惟一敢说真话的是一个宫廷小丑，无独有偶，《李尔王》中同样是一个傻子愿意把真话说给王听。在宫廷型传统权力格局里，地位卑微的小丑、傻子或疯子往往是唯一有可能说出真话的人。
小丑成了对傲慢和自大的权力的一种平衡机制。领导力研究专家凯茨·德·费里斯在《领袖，小丑和骗子》一书里专门谈到这个现象。
企业内部的权力格局，很多情况下与宫廷无异。在两种情况下，真话往往无处藏身，一是企业领导者有强硬的个性、成功创业的经历使得周围的人唯唯诺诺，一是领导者对待权力的态度是傲慢自大的，常给人以云端漫步的感觉。
在这两种情况下，即使领导者正带着企业冲向悬崖，也没有人愿意扮演小丑的角色，如果这是说出真话的惟一途径，那么他们只好选择闭紧嘴巴了。为了一份工作而“以死相谏”是很划不来的，大不了换一份工作嘛。
不要让坦言者受到伤害
1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
微软的员工可以说真话不是因为勇敢，是因为他们知道，他们不会因为说出真话而受到任何伤害。在大多数情况下，员工们不愿开诚布公地在企业里发表自己的言论，他们把自己的想法和评论保留起来，只是因为不想受伤害。
企业中的问题常常涉及多个部门的。人们难以判定到底是谁应当负主要责任，也可能会一下子得罪很多人，从而可能受到不同的伤害，这样一个风险，一定会让一个直言不讳的人选择沉默。于是人们习惯避而不谈，以免激起上级的反感和其他人员的不快，他们甚至粉饰太平，以维护自己或小团体的利益。真话的生存空间被挤压殆尽。
能让说真话的人免于伤害的人只有企业的领导者。
不要奖励员工说真话
许多企业大力宣扬让员工说出自己的心理话(也就是真话)，在企业上下广泛征求合理化建议，在会议室门口高悬意见箱，甚至提出要重奖说真话者，但往往收效甚微。
“重赏之下必有勇夫”的理论不适合说真话。员工的真话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言，用奖励有可能换来真知灼见，但一定换不来肺腑之言。对此比尔·盖茨一定有同感，他认为员工说真话的价值在于，“如果人人都能提出建议，说出真心话，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”为了奖励而说出来的“真话”一定换不来员工对企业的关心，更换不来企业的前途。
真话人人会说，本是极其自然的事，与奖励挂钩不免使真话变了味，只要企业领导者带头说真话，带头听真话，避免唱独角戏，员工自会愿意免费贡献真话的。
解决方案四：寻找员工真实的声音
优秀的企业，要学会照镜子。对于企业来说，员工就是最好的镜子。
照镜子的目的，是清楚地知道自身的真实情况，包括运营状况、管理的好坏、新政策推行的效果、员工关系等等，这将为企业检查出内部隐患，也为日后的改进提供方向。比起那些冷冰冰的财务数据，来自员工的反馈意见更加值得企业重视。
员工反馈的重要性毋庸质疑，意识到这一点并不困难，怎样才能收集到员工的真实声音，才是关键。
事实上，员工并不会轻易说出真话，太多原因导致事实如此。比如：沟通渠道不畅、沟通氛围不佳;又或者，企业内部的官僚作风等等。这些都是影响员工说真话的因素。
有三种方法能够帮助企业找到员工的真实反馈。
特殊的内部会议
会议是企业内部信息交流的最常见形式，不过，普通的会议并不一定是员工畅所欲言的场所，来自百安居的“草根会议”(Grassroot Meeting)，或许可以带来一些启发。
百安居将“草根会议”形成制度，各个部门每个月都会召开一次这样的会议，会上任何一个员工都可以提出问题和建议，公司的高层领导则会分别参加会议。更重要的是，会议并不仅止于此，管理层和相关部门还要针对会上提出的问题，制定解决方案，并且执行，在下次的“草根会议”上，向员工通报解决情况，并且继续了解反馈。
点评：经常开会并不一定能找到员工的真实想法，即便经常召开员工大会并且鼓励员工提出问题也未必有效。百安居的可贵之处，一来将员工会议形成制度，以制度来保障员工可以畅所欲言;更重要的是，百安居切实让员工看到，他们提出的意见被认真地听取和采纳，并且成为企业寻求改进的依据，这一点，更加鼓励员工说出真实想法。
企业信箱或者员工热线
比起面对面的交流，有些员工更倾向于隐蔽或者匿名的方式，企业信箱或者员工热线成为很好的方式。
不少企业开设总经理信箱(邮箱)，或者员工热线，同样是听取员工对企业的即时反馈。比如东航工程技术公司，就开设了名为“员工心声”的信息收集箱，意在听取并解决员工的各项意见，另外，公司还专门成立了“员工心声”信息联络员小组，以配合这个沟通形式有效推进。
又比如百安居，开设了名为“Easy Talk”的员工热线，这是专为收集员工意见而设的24小时免费录音电话，员工可以跟总裁或者总经理反应任何问题，由专人收集整理后向高层汇报，而高层则需要定期给予回馈。
点评：相对于员工大会，企业信箱和员工热线则较为隐蔽，对于一些比较敏感的问题，员工更倾向于采用这种方式。
不过，企业对员工反馈的再反馈也相当重要。如果企业仅仅把这个方法当作道具，而不是热衷于从员工的回馈中发现问题并且努力改进，企业信箱以及员工热线就会流于形式而失去实效，最多成为员工发牢骚的窗口。
员工调查
有一种更为专业和系统的寻求员工反馈方法，那就是员工调查。采用问卷调查的方式，企业可以系统地知道员工的各项意见，大到企业战略愿景、价值观，小到员工敬业度、内部氛围、员工归属感等等。
比如，工业制造商伊顿公司(Eaton Corp)，就曾采用过员工调查的方式，对其全球55,000位员工进行了调查，系统地了解到了员工的对公司的各项意见。调查效果不错，员工的反馈“帮助公司检查和改进业务运作方式”，“已构成商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克这样评价。在他看来，员工调查不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。
点评：系统地了解员工对企业的想法，员工调查是比较适合的方式。不过，采用员工调查需要注意的是，调查问卷的设计至关重要，如果问题设计地摸棱两可，员工就难以回答。最好聘请专业的调查公司。另外一点，对于收集来的反馈，企业再反馈仍然重要。
以上是寻找员工真实声音的三种方法。不过，方法终究只是方法，究竟效果如何，还要看具体的执行。企业需要注意的是，不要将这些方法看作道具，而要真正用作工具。同时，在这些方法之后，一项基础十分重要——企业需要花长时间来塑造内部开明的沟通氛围，这是员工反馈意见真实度的保障。
解决方案五：让员工畅所欲言
你刚刚和你的团队成员结束了一场激烈的争论。是什么使原本毫无恶意的有关轮岗的讨论演变成令人不愉快的争论呢?在一个小时的时间里，大家互相挑刺，互相抱怨，最后你只能垂头丧气地回到自己的角落里。
你边走边想到底发生了什么事。只是在几分钟的时间里，原本很坦率的交流会转变成一场失败的谈话，而你却想不起来为什么会变成这样。你只记得在陈述观点时态度有些强硬，气氛顿时变得紧张起来，团队中的八个人紧盯着你，接着谈话就结束了。
你没有注意到你的两个核心队员正迎面走来，他们正在评论这次会议。其中一个说：“又是这样，老板强硬推行他的个人观点，我们全体都起来自卫反击。你注意到了吗，在同一时刻，我们所有人都把嘴闭上了。当然我也不好，我说的太绝对了，只指出了那些支持自己观点的事实，然后就是一连串的抱怨。我就像一个被挂在鱼钩上的青枪鱼拼命反抗。”
后来你和这两个人谈起了这次会议，他们让你明白了究竟发生了什么事。你当时虽然在场，但是忽略了一些正在发生的事。
员工强调说：“因为你太过专注于会谈的内容了，你一心一意谈论轮岗问题，你没有注意人们的感受和行为，没有注意他们的说话语调。”当你听到这些时，非常惊讶，因为当时你确实没有留意这些东西。
善于交谈的人当然会关注谈话的内容，但更重要的是，他们观察谈话的对象，留意他们是否有担心、焦虑和不情愿的神态。当把自己的观点强加于人，或者有意地压制别人的观点时，与员工或同事的谈话就偏离了健康的轨道，善于沟通的管理人员会立即把注意力转向确认员工们是否能放心地说话。
交谈需要安全感
对话需要双方意见的自由表达。没有比恐惧更能扼杀人们自由表达自己意见的愿望了。当你担心员工不支持你的观点，就把自己的观点强加于人。当你担心这样做有些不妥，你又开始往后退缩和让步。这两种行为，进攻和退缩都是被同一种情绪所驱动，那就是恐惧。另一方面，如果能放心地谈话，你可以把任何东西都说出来，别人也会愿意听。如果你不担心自己会被攻击或羞辱，你自己也就能听到所有的东西，不需要时刻防备着。
想想你自己的经历吧。好好想想自己在听到别人激烈的言辞后，有没有不为自己辩护的事例?一般来说，你都是听了别人的话之后，自然地做出反应，并且受别人言语的影响。如果是这样，那就问一下自己为什么会这样?为什么在这种情况下，你能很好地承受可能出现的伤害?如果你和大多数人一样，那是因为你相信其他人的利益和你是一致的。此外，你尊重他人的观点。因为你相信他人的动机和能力，所以你在交流与沟通中感觉到很安全。你不需要为自己说的话时刻防备着。
另一方面，如果你觉得不安全，你就不接受对方任何观点。“你说我举止文雅，彬彬有礼是什么意思?你是认真的，还是在开玩笑?”当你觉得不安全的时候，即使是善意的评价也会引起你的怀疑。当你觉得真的受到威胁了，除了眼前的一点东西，你几乎什么也看不到。同样，当你觉得会谈的前景不妙时，你除了拼命达到你想要的结果之外，其他的东西也很难顾及到。
同样，当其他人开始感觉到不安全，他们也会开始做令人讨厌的事。既然他们觉得不放心，你就应该反省一下：“我需要做点事情，也许会让他们觉得好一点。”但不幸的是，因为其他人觉得不安全，他们就会想办法取笑你，羞辱你，破坏你的权威，或者故意和你争吵来激怒你。这类激进的行为并不一定就是对你有阴谋。你不把他们的攻击看成是他们感觉到不安全的一个信号，而是从表面上看待这个问题，认为他们就是在攻击你。因此，你也采取同样的方法来反击，或者是逃避。不管采取那种态度，你都没有想出办法来恢复安全感。相反，你也参加到相互攻击中去，成为“麻烦制造者”之一。
寻找对话的共同目标
两个因素有助于建立安全感：共同目标和相互尊重。共同目标意味着其他人都认识到你在谈话中是朝着大家共同的目标而努力，你重视他们个人的目标、利益和价值观。反之亦然，你也相信他们关心你。因此，共同的目标是展开对话的入门条件。找到一个大家公认的目标，这样你就有了展开对话的好理由和好氛围了。
你如何知道是因为缺失共同目标而造成安全难题呢?其实很简单。首先最重要的是，当没有共同目标时，你和员工的对话是在争论中结束的。当其他人强行推行自己的观点时，通常是因为他们认为你想说服他们，因此他们也必须做同样的事。其他反映共同目标缺失的迹象有：自我辩护，不按议程议事，相互谴责，在同一问题上兜圈子。
当共同目标缺失时，有两个关键的问题可以帮助你做决策：其他人是否相信我在谈话中关注了他们的目标?他们是否相信我的动机是好的?任何谈话想要圆满成功，你必须真正关心他人的利益，而不只关注你自己的。目标必须真正做到为大家所公认。如果你的目标是达到你自己的目的和利用他人，很快就会显现出来。在开始之前，检查一下自己的动机，问问自己：我想要什么?我想为他人要什么?我想怎样处理人际关系?
让我们看一下如何在困难的情况下利用共同目标，比如第一眼看上去你的目标只是为你自己谋福利的事。这种情况下如何找到共同的目标?假定有一名员工经常不能履行他的责任，你如何告诉他你不信任他?很显然并没有什么办法把这件事说出来，而不让这名员工为自己辩护或伺机报复，因为他知道你的目的只是想让你自己的生活更美好。
为避免灾难性的后果，寻找共同目标可以调动该员工的积极性，使他愿意听听你所关注的事。如果你处理他的惟一理由就是想得到你想要的结果，那么他在听你讲话时，就会抱着批判和自私的态度，你也同样如此。另一方面，如果你尝试听取他人的观点，你常常可以找到办法吸收他人的观点，即使在非常敏感的谈话中也能如此。比如说，如果员工的过失使你的部门不能在最后期限前完成工作任务。这个员工当然会考虑耗损成本的增加，他也会担心生产率的下降，这样你就可以找到共同目标了。假设可以这样开始谈话：“我有些想法，如果你认真准备月度报表，你就可以提高生产率，削减几百美元的成本。这个话题可能有些敏感，但我想我们谈谈，对你一定会有很大帮助的。”
保持过程的相互尊重
如果没有共同目标，就没有理由开始一场谈话，同样如果没有相互尊重就不可能让谈话继续下去。相互尊重是对话继续下去的前提条件。当人们意识到他人并不尊重自己的时候，对话的氛围立刻变得不安全，也就随之停顿下来。
为什么呢?因为尊重就和空气一样是必须的，如果没有，谈话就不可能继续下去，这是众所周知的。交谈中人们很快就会发现你不尊重他，交流的初衷不再存在，而是演变成了维护尊严。
比如说，你正和一群员工谈论一个复杂的品质难题，你想一劳永逸地解决这个难题，因为你的工作很大程度上受制于此。不幸的是，你认为你的员工拿了过高的报酬，而且也不称职。你坚信他们不仅物非所值，而且还做些蠢事，有一些甚至缺乏职业道德。
当员工提出他们的观点时，你转转眼珠子，不以为然。你头脑中的轻视使得不合时宜的举止自然而然地表现出来，结果当然是可想而知的。尽管你和员工有着共同目标，但谈话最终还是失败了。员工开始攻击你的提议，而你在描述他们的观点时添加了侮辱性的形容词。当所有的注意力转向战胜对方时，双方都失败了。因为缺乏相互尊重，有共同目标也无济于事。
解决方案六：鼓励员工献计策
人们早就认识到，发展壮大企业的关键之一是建立这样一种文化，即让所有人都能随时提出他们的建议。虽然高层管理者会独立地产生自己的经营理念，但也有许多已融入企业战略的理念是来自中层或更低层经理的。明白经营理念是如何提供给企业决策者，以及如何被采纳的，就非常重要。
在一个企业里，是什么推动着经营理念的提出与采纳呢?
有研究已经注意到了公司政治在战略决策过程中的作用。员工以及中层经理个人通过“推销”他们认为重要的问题，试图影响高层管理者的议程。这些人通过提出自己的新观点而有效地介入了战略制定过程。
一般来说，员工对公司内部政治的参与包括两个部分：(1)让别人相信有必要就某一事项采取行动，并且他们对于处理这一事项的建议最为恰当，从而影响到决策过程;(2)操控提供信息的类别以及参与者交换信息的渠道。
这种行为可能是正面的，也可能是负面的。一方面，要想把自己的建议带入决策过程，员工必须与他们的上司沟通。他们的建议与他们上司的观点有可能产生冲突。对高层管理者的政策有不同意见通常对企业是有好处的，因为能使企业对不同的观点保持一个开放态度。另一方面，当经理们试图操纵和影响战略计划制定时，公司资源的有效配置会受到损害。
激发创新主动性
为了应对技术上的和人口方面的变化，并保持竞争力，企业必须在它们的运营实践、能力和行为等方面不断提高自己。虽然新观念可能来自企业外部，但那些致力于通过经营行为来革新自己的企业还必须从内部收集建议。它们必须明白是什么因素促使员工向他们的上司提出新建议。更进一步，提议者会很想知道为什么只有部分建议被采纳，什么因素能增加建议被采纳的可能性。
企业内部经营的两个方面一定要留意：怀揣建议的下层经理想要吸引决策者注意的强烈程度是由什么决定的，以及上司采纳所收到建议的原因是什么。
决定建议者提出建议意愿的一个主要因素，是这条经营建议与目前企业运营实践的一致程度。符合目前企业运营实践的建议比那些包含较激进变化的建议更有可能被提出来。这是因为建议者认为与现行做法一致的建议更容易被采纳。
除了与企业运营实践的一致性，经营建议的战略重要性也会影响建议者对其受高层喜爱程度的揣测。这反过来又会影响他们提出建议意愿的强烈程度。他们预期，那些他们相信能为企业创造较大价值的建议将会更受高层青睐。
创新的一个重要来源是促使低层经理们采取行动的因素，因为他们每天都面临很多实际的问题。也就是说，对新解决方案的探寻常常是由无法令人满意的表现引起的。
献计意愿因何而强烈
另一方面，当员工对目前的战略和运营实践感到满意时，他们提出经营建议的意愿也会减低。四个因素有助于解释员工提建议意愿的程度。
人力资本。建议者的个人实力既影响建议的提出，也影响其采纳。进一步说，一个人的实力有助于打造他的自信心，使他相信他有这个技术和能力去提出可靠的经营建议。换言之，一个人的人力资本越强大，就越有可能努力提出他的建议，并获得成功。
社会资本。企业内部的社会资本是指通过与其他员工之间的关系而获得的可用资源(包括金钱、信息、情感支持、推荐)。重要的是关系纽带的强度，而不是纽带的数量或者你在公司的地位。
企业是否具备实施建议行动所需要的资源。经理们有望得到的支持，即他们在开发和实施经营建议时可以得到的资源，应该能够增加他们献计献策的意愿。当员工感受到上司对自己的支持时，他们会通过努力工作来进行报答。
建议被采纳有望得到的奖励。与有望得到的资源类似，建议被采纳有望得到的奖励与经理们献计献策的意愿存在正相关关系。如果经理们认为提出新建议能够得到直接的报偿，他们就更有可能努力献计献策。
解决方案七：如何倾听员工心声
员工调查作为一个强有力的工具，如果运用得当，不仅有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距，还能帮助提高员工保留率，促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。所以，越来越多的公司利用它来缩小管理偏差。本文结合伊顿与BCE Corporate Services等公司的成功经验，指导企业如何正确进行员工调查，并重点指出设计合适的问题是关键。
如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。
工业制造商伊顿公司(Eaton Corp.)就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查，调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司Kenexa的软件。
“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克(Susan Cook)说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。‘伊顿员工调查’不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。”
尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。
为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。
另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。
怡安顾问公司(Aon Consulting)的高级副总裁斯奈德(David Snyder)认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能推动变革。”
这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。
“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。
然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当，或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。
“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿(James Benton)说，“有必要对此制定一些规范。”
现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。
结合组织目标 开展员工调查
职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德(Marc Berwald)说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。”
近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。
例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。
“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷(Robert Gray)说。
开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电信服务商Bell Canada的控股公司。其高级顾问金尼茨(Siegie Kinitz)说：“调查所得数据能推动公司决策的制定，并带来不同凡响的变化。”BCE自1998年就开始利用网络技术在全球开展员工调查。每年，它都会给公司的60,000员工发出一份调查问卷，通过使用量纲人口统计分析法，公司能以不同方式对不同的员工团体进行调查。
例如，BCE可能会对在公司服务了5年以上(含5年)，年龄超过30岁的女员工就职位调动进行调查，其结果可能与针对新入职的女员工所做的调查得出的结果截然不同。
金尼茨说，公司现行的调查体系是经过一次次详细的焦点小组讨论才制定出来的，这样公司才可能了解对员工和管理层都很重要的关键问题是什么。在进行了数周的分析研究后，BCE设计出84个问题，分别归类于10多个调查项目下。这些项目包括自主权、工作的挑战性、信息共享、对公司发展方向的信心和对公司领导层的信任度等。
人力资源部门及其他部门都对调查问卷的内容给出了意见，并协助设计出最重要的问题。每年都有大约5%的问题会发生改变。“但一些核心问题要保留，这很重要，这样可以有一个衡量的标准，据此了解趋势的走向。”金尼茨说。
除了在全球开展员工调查外，BCE每季度还会进行脉动调查(pulse survey)，以衡量员工对企业各项规划和政策的态度。比如，他们是如何看待提前退休制度的，他们觉得公司的沟通工作做得如何。如果把员工调查与外部的基准数据、员工评论结合起来，它将有助于改进公司的各项规划和行动，使之更好地适应公司的发展需要。
例如，几年前，BCE在员工的强烈要求下，把公司导向的福利制度改为灵活的福利制度。
引进基于网络的调查体系使员工对调查的反馈率由65%提高至80%，甚至85%。“最终目的是为了提高客户满意度和股东价值，”金尼茨说，“随着时间的推移，我们已看到了公司在员工调查中各项得分的提高，而这又直接转化成了盈利。”
本着你自身的谈话原则来进行，以下列举了一些原则性的条目：
让你的下属们说出心里话，要引导他们，鼓励他们。
1.树立你在下属之间的形象。
2.对于你自己感兴趣的话题或者事情，首先自己应该对此事有个了解。
3.拥有自己的看法和意见。
4.让下属们知道你是想听他们说的
5.放下你的架子，向下属们学习
6.努力而耐心的聆听
7.在聆听中建立你的威信
8、如果是你不喜欢听的话或者是不能接受的话，你就要反省自己
将此八项基本原则放在脑中，时时提醒着自己要谦虚，然后，以这几项原则为踏板，还可更
进一步故意带出对方所讨厌的话题，或激怒对方，这有时也是必要的。简言之，就是以基本原则为基础，配合对象、情况做临机应变的改动。
对于对方的真心话，我们应该采取什么样的回应呢?不妨参照以下的借鉴：
1.让对方觉得自己是可以领导并指导对方的人。
2.赞美对方的优点。
3.事先收集有关想听到的知识。
4.让对方觉得自己调查得很仔细。
5.尝试说出自己的意见与感想。
6.将感情融入对方。
7.表现出真的想听的热切期盼。
8.谦虚的回应。
9.谈谈自己的缺点、失败经验。
10.努力耐心听出真心话。
11.从平常就努力建立信用。
12.有时要直接切入问题核心。
13.有时要尝试突出对方的意见。
14.尝试故意说出反对的意见。
15.故意带出对方讨厌的话题。
16.注意说话的场所，尽量配合谈话的内容做场所的选择。
（信息来源：牛津管理评论）