近年来，随着经济的发展，越来越多的成长型企业开始接受和应用管理咨询，我们在和成长型企业管理人员交流的过程中，发现他们在管理过程中常常会碰到以下几种困惑：

    企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯；
    企业的成功很大程度上是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人；
    没有核心的运作体系，许多业务开展是在走野路子，大多时候在救火，效率非常低；企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑。
    这些困惑其实都与企业的知识管理水平相关，知识管理作为一种相对新兴的管理思想和工具，已经被越来越多的大型企业接受和应用，随着应用的深度和广度逐渐增加，其效果也越来越显著。良好的知识管理可以降低人才风险，防止人才断层，传递最佳实践，降低运作成本，支撑企业业务战略的实现，同时也能实现员工的自我发展。如果企业能够重视并实施知识管理，可以在一定程度上解决或缓解这些问题。而成长型企业由于其自身发展的特点，对于知识管理还处于相对陌生的阶段。很多人可能认为，成长型企业还刚刚处在起步时期，生存状态都难以得到确保，他们的发展可能更多依赖的是机会、关系、需要将注意力重点集中在市场、营销、销售这几个环节上，相对于生存保障和发展压力，知识管理的作用是微不足道的。恰恰相反，笔者认为，成长型企业更需要知识管理，更需要将知识管理作为进一步增长和壮大的利器。

    什么是知识管理？

    关于知识管理，学术界和实践界有多种定义。AMT咨询认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。组织中的信息与知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，形成永不间断地累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。

    成长型企业实施知识管理常遇困难

    1．缺乏知识管理的文化。

    部门保护主义严重，各部门之间知识无法共享，尤其是对于以产品线来设置组织结构的销售型公司，不同部门间的知识共享与积累就显得尤为重要，但却无法做到知识共享。

    2．缺乏知识管理的方法与工具。

    （1）企业人员流动性较高，且由于不断地发展，需要新招人员缺口也越来越大。由于这两个原因的同时存在，使得企业长期面临较多新员工的加入。由于企业没有较好的知识沉淀，导致新员工接受知识进度比较慢，可能长时间无法熟悉前任的工作；

    （2）成长型企业一般都有自己发展成长的“独门秘笈”，但如何把这种业务方式做成一种相对简单和可复制的工作，从而形成批量生产力，是成长型企业比较头疼的问题。

    （3）成长型企业一般没有专门的人员对公司的制度、知识进行管理，经常出现资料放在少数几个人电脑里，公司不能做到统一管理和更新，一旦这个人离职了，企业的知识就随之流失，这也是很多大型企业为什么会开展和重视知识管理的原因之一。

    3．成长型企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑。

    由于上述种种困难与问题的存在，我们认为成长型企业逐步推行知识管理，可以使得企业能够在合适的时候把合适的知识传递给合适的人（也即“知识传承”），这种“知识传承”的策略，一方面可以有效帮助企业沉淀知识和经验，降低因人员流失对企业的巨大影响，同时还可以解决企业扩张时的人才稀释问题，在最大程度上弥补人为因素造成的对企业的破坏性，使得成长型企业能够减少犯错误的风险，可以在发展的道路上更加稳健。

    成长型企业如何做知识管理

    从长远的角度而言，企业的知识管理最终能够发挥其应有的作用，应该是能够在企业中推动知识管理的IT实现。但成长型企业由于资金与人员等方面的限制，可以先从以下三个方面做起，等到发展到一定阶段后再考虑引入知识管理系统。

    1．企业文化内化：推广知识管理的价值，将知识管理内化为企业文化。企业应该从高层开始，利用一切可能的机会，向员工明确阐述知识管理对个人和组织的价值，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，达成实施知识管理的共识。知识管理系统本身是工具，它只有和企业日常管理生产相结合，才能提升到管理高度；也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。

    2．逐步开展：从标准化手册开始梳理和积累企业知识，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知识管理系统。

    （1）从企业的业务发展需要入手。成长型企业在快速扩张的过程中最容易面临知识与经验无法复制的问题，我们可以从企业面临的难题入手，思考是否可以从知识管理的角度去解决这些难题。我们在某成长型药业公司做知识管理时，首先从业务发展需要出发，组织相关人员编制了详尽的代理商管理手册、销售人员工作标准化手册，处方药学术推广手册、KA管理手册，使得企业在向省外扩张时，新入职人员能通过这些手册快速了解工作要点，尽快独立有效开展工作，极大支撑了企业对新员工的能力要求。

    （2）从企业的业务难题入手。例如，在某成长型企业，项目组经过调研发现，企业由于急剧扩张和人员离职率较高，人力资源部每月面临的招聘任务量相当巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在这种情况下，如何能够保证企业招聘的质量与效率，同时能够利用招聘这个渠道向外部应聘人员传达企业形象，是人力资源部面临的一个难题。项目组和人力资源部招聘管理组共同工作，通过总结经验与教训，学习标杆企业的最佳实践，编制了从招聘信息发布、简历如何筛选、如何组织面试等等非常详细的招聘管理工作手册，提高了工作效率。

    3.组织保障：建立知识小组。

    （1）在知识管理的初期，可能企业并没有专门的人员去从事系统化的知识管理工作。建议根据不同的部门建立一些非正式的知识小组，让大家起码能做到关于部门内的知识能很好地共享。不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好地管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起；不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是不切实际的。只有当大家能够看到知识管理的效果和好处时，知识管理才可能在企业中继续推行下去。

    （2）当部门内部的知识管理做到一定程度时，可以考虑在公司成立正式的知识管理组织，逐步把整个组织的知识系统管理起来，使得知识管理能够在最大程度上发挥作用。

    （信息来源：哈佛商业评论网）