表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
学会“弱势管理”的四种法则，是大多数管理者必修的功课。
管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。阻力可能来自各个方面。也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。苦恼来自于左右为难。把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至严重报复。从而演化为官逼民反、四面楚歌、天下大乱。轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”？
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。
对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
★首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
★其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算(续致信网上一页内容)？
★再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
★再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
★最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
如何进行“弱势管理”？
弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子二姨。这些人团结起来告状、造反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，只抓最后一名。一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。
二、过程与结果的关系
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你做出成绩，但一定不能有重大过失。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚；儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系。
在现实中，企业的每一位管理者都必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。对弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁，这是十分需要注意的一点。
管理者大致有以下几种决策方式：
1、领导直接做出决策，向下属宣布；
2、领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3、领导听取下属意见，然后做出决策；
4、领导做出初步决策，允许下属修改；
5、领导提出具体要求，授权下属集体决策；
6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当，只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。
秦朝末年，刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。由于权力基础不够坚实，在相当长的一段时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”的基本法则，与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人，共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。作为一名管理者，我们是否也能从中得到有益的启示呢？
（信息来源：新浪网）