大约八年前，我曾说，“临做一件事，青年人别过于追逐它的利润；成年人别过于计较它的成本；企业经理更要精于盘算不做它的风险；而政府官员则更需勤于思索不做它的好处。”随着市场规范的演进，人们选择的丰富，和笔者见识的扩展，我们来重拾如何抉择的话题，或许对大家追求各自幸福和组织效益会有所帮助。

    至于探讨的路径，还是依旧，以个案来“说教”。个人追求自身幸福的努力，或企业竞逐经营成功的活动，正需要在事件边界模糊，后果信息不明，因果联系错综、取舍利弊混沌的情状下，做出选择和决断。于是，为汲取前人和邻人的成败经验，合适的方法大致就落到了历史诠释和故事描述之间。使用个案，引申出其中的教益，因而适得其所。

    引用个案来启发答案的另一个理由，是人的确受到榜样的强烈驱动。人类在克服艰险困阻的努力中，尽管再三再四地受挫，可一旦有个同类应战成功了，我们的信心便会大增。这个成功的孤案会瓦解我们内心的束缚，应战成功的机会就不绝如涌。莱特兄弟飞离了地面不到一分钟，旬月之间全球的飞机就不断涌现；林白上校飞越大西洋不到一年，女士都接踵突破了更远的航程；英国人在尼泊尔土著的帮助下登上珠穆朗玛峰之后，王石就相信登顶对他也是迟早的事了……总之，人们在求变创新时，是不会受制于以前的“统计规律”的。他们凭恃的是“非理性”的信念：只要有一个人成功，就被引为楷模，构成自己起而应战的动因。

    这里先来介绍美国著名管理学家吉姆·柯林斯对决策的看法。柯林斯的两本名著，《基业长青》和《从优秀到卓越》，都有了中译本，而且常被中国读者引用，影响广泛。柯林斯核对了他多年来对企业高管的访谈记录后发现，贯穿杰出人士决策活动始终的关注点，不在于决定做什么，而是决定由谁来做，大都是人事上的决策。

    柯林斯总结道，这是因为，世界从根本上说是不确定的，所以决策总是围绕未来会怎样，你在未来的位置和角色如何来做出的。应对不确定未来的关键之选择，就是你要与合适的人在一起，成为你工作和生活的伙伴。

    记得王石在冒险登顶珠峰后，回忆了他在困守中苦待队友从基地送氧气瓶上来所亲历的艰难，设想他若对伙伴没有坚固的信念，无论如何是坚持不下来的；而要是他在组成团队时所选非此人，他也必死无疑。选对你的同伴，可以说是风险事业成功的第一要义。

    柯林斯以美国的富国银行为例，来谈企业应对风险环境的决策。里根总统胜选上台之前，业界就已明白，银行业取消管制的冲击即将到来，但没有人确切知道结果会是怎样。何时开始解禁？采取何种方式？当时富国银行的CEO库里(DickCooley)坦率地承认，其实并不知道将怎么做才能够在取消管制中胜出，不确定的因素太多了。但库里清楚，银行应建立一支精干的管理团队，能对取消管制后的种种状况迅速应对，至少在同行之前就能反应。库里的决定，实际上是一组人事决定，也就是找到能应付将来不确定局面的团队的那些人，来积极响应未来的挑战，不论将来会发生什么。其后几十年，富国银行力压群伦脱颖而出，靠的就是那个团队。巴菲特对富国银行取得的成果大为称赞，还成了它的第一大股东。

    库里的这个决定，貌似简单，却很不容易做到。从富国银行的案例在决策意义上，起码有两条教益值得注意。

    第一是坦诚。面对不确定的局面，领导要坦然承认“我不知道”，别自欺欺人假装知道，自以为有招，或是令同事和下属以为自己有招，而要在一定范围内说实话：“我现在还不知道，我知道的是公司必须要做对。”通常，在一个企业组织，一把手让别人参与进来，为的是要大家认同自己已经做出的决策。其实，CEO更应该做的，是尽力设法让自己能听到更有见地的想法。

    第二是全力找到真正管用的人。除了坦诚，CEO还必须保持警觉，别让自己的权位和个性阻碍最有建设性信息的获得。首先是团队成员本身的素质，要那种不畏权位、能独立思考的人，而不能是应声附和之徒，在所议的事理之外有其他的计较。其次领导也要创造良性的互动氛围和奖惩机制，善于用富有启发性的问题来引起对话和交锋，特别要奖励能给自己的想法挑出毛病的成员，以此减少由于势位和个性导致偏离现实的可能性。

    因此，从一个团队及追随者的素质，往往就能判别一个CEO是否真正出类拔萃的决策者。若要待到决策真的实施见到结果，不但得等很久，恐怕也已难以挽回了。

（信息来源：价值中国 作者：孙涤）