在人力资源发展路线中，我们要注意小h的路线和大H型路线的选择。我希望企业能够推动大H型的人力资源路线，强调能者上，庸者退，形成能上能下的用人机制。

　　人力资源的英文含义是Human Resourse，简称HR.这个HR是有讲究的，我们一定要让企业做大H而不是小h，因为大H是两条腿走路，而小h是一条腿走路。技术员、工程师这些技术岗位的员工如果要竞争经理、副总甚至是老总，就好像是千军万马过独木桥，到最后有些人摔下来，这叫小h的路线。大H型的路线是什么？行政路线和技术路线双管齐下，同时开放走行政的路线和技术的路线。现在很多企业开始推行“首席工人制度”，“首席工人”是一种很崇高的称呼，被称为“首席工人”的人或许没有很高的行政地位，但是他的专业地位很高。其他还有诸如“首席车间主任”、“首席质量代表”等等，这是很好的形式，这些形式有利于强化技术路线，并可以作为“师傅带徒弟”这种传统形式的有效补充（何况现在的师傅都不太愿意带徒弟）。

　　做企业千万不要做小h，做小h留不住人，要做大H.有些人不适合做行政官员的，你就让他做技术顶尖的角色，这样才能把我们的人力资源建设得比较优秀。关于团队建设的另一个问题是，自己锻炼和引进哪个更重要？答案是两个都重要。还有个问题是，培养和引进哪个应该优先？最优秀的回答方式是：很难说。什么样的阶段什么样的路线，就应该选择什么样的方式，这才是重点。

　　培养是跟随企业持续发展的，引进是迎合企业某一个特定阶段发展需要的。我要提醒各位的是，企业应降低引进路线的力度，而加强自身培养路线的力度，过于强调引进路线会把企业的人力资源带入困境。干部储备、人力阶梯这些都是我们人才培养过程中应该重视的环节。

　　我们先分析一下企业的高层做什么，中层做什么，员工做什么。我们谈到角色时都要有清晰的分类，每一种角色有不同的职责。高层解决愿景、文化与管理、企业何去何从的问题；中层做团队、管理、产销、研发等工作，做职能的管理；基层重要的是进行操作和完成任务。高、中、基一定要有一个很强的界限，高层定，中层管，基层做。具体而言，高层负责愿景、文化和体系设计，重在做人，做文化；中层管理流程、规范，重在管理；基层做运营，重在操作。职能不同，所以各层级的人员其素质要求也不一样，我们在提升员工时要关注这方面。同时我们还要注意，企业所处的不同阶段对干部的要求也是不一样的，创业期更需要拓展型的干部，成长期更需要管理型的干部，稳定期更需要创新型的干部。企业的人力资源体统是动态的，而不是一成不变的。实际上，在平时的管理工作中，可能更具复杂性。

　　举例：在三个能力相当的下属中，如何提拔其中一个而不影响其他两个？表面上提拔谁他们都显得无所谓，但实际上每个人都是一幅非他莫属的姿态。这样，提拔其中一个其他两个可能就走，怎么办？

　　可能不同的企业有不同的方法，基本有以下几种方法可供参考。

　　第一，拆分。这比较适合业务部门，干脆让三个人都做经理，将原来的一个团队变成三个团队。这方面联想做得比较成功。联想要选一个人做CEO，有两个后备人选，一个叫杨元庆，一个叫郭为。联想的老总柳传志一开始不知道选谁好，因为提拔谁做联想的CEO，另外一个都会跳到方正去从而变成竞争对手。柳传志左想右想，最后想出了一个办法：拆分，他让两个人分别去管理不同的业务，杨元庆去管联想，让郭为去管神州数码。现在两家都还可以，这就是拆分的成功案例。

　　第二，竞聘。做老总的一定要从权力的漩涡里走出来，不要去指定，而是要竞聘。指定是带政治性的，竞聘是公开性的。很多时候老总为了体现自己的权威，便进行指定，这样做有时候是不合适的。那应该怎么做？让评委团举行公开竞聘。老总只是其中一个评委，评委团最终拿出结论，谁分数高谁就当经理。这样三个人公平竞聘，愿赌服输，最终结果谁也无话可讲。

　　第三，走大H路线，一个人在行政路线上给他提升，其他两个人在专业路线上给他提升。

　　第四，让业绩说话。一看情况复杂，暂时谁都不给提升，给一个期限，让他们公开竞争，谁的业绩最高，谁就当经理。你做了800万，他做了790万，你就赢了。所以老总一定要慎重，一定把自己解脱出来，要想清楚，决定这件事情的不一定是你，你越想决定，你越想体现你的权力，到最后受伤越深的人就是你。因此不要让这种无谓的事情发生，而要选择一种公开的、能让员工心服口服的方式，这样才能将人才留住。