“我们研究的目的就是搞清楚应该如何提高HR人员的效率,并进而帮助企业更好地管理员工、提高企业的效率。我们不从数据开始,而是从企业和人力资源领域面临的挑战开始。” 戴维·尤里奇开宗明义,“听完这堂课你将了解到企业和人力资源管理职业所面临的挑战,界定出HR人员为了确保个人和组织的成功所必须具备的胜任素质,最后还将得到一些可行的行动计划。”
2007年1月18日,借这位享誉全球的管理大师首次来华之机,清华大学经管学院请他莅临“大师讲坛”,围绕20年前开始、如今已经进行到第五轮的密歇根大学全球人力资源胜任特征研究,分享了他们在2007年1月刚刚发布的《全球人力资源发展趋势与最佳实践》研究成果。
HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效!戴维·尤里奇在课堂上对这个研究结果强调了多次。“我们所有的研究其实都旨在解答如下两个问题:HR人员需要哪些素质才能够胜任人力资源管理工作、取得个人的成功?为了帮助企业提高绩效,整个人力资源部门又需要具备哪些能力?”
企业成功需要的能力
全球化、技术进步,以及企业内外部人口的变化(包括消费者和客户的变化),都给企业带来新的挑战。企业要走向全球,不仅要不断提高自己的制造能力,还得同时兼顾分销、顾客、营销和品牌。技术的发展,使24小时全天候的合作成为可能,也消除了消费者和企业之间的壁垒,消费者的购买行为随之革新。技术还直接影响着人们的工作方式,不断增加人们的联结度。员工的流动性变得更强,企业不得不学会欣赏那些有不同意见的员工,管理好他人的意见。顾客的期望值也在大幅度增加和快速变化,总希望企业可以做出一些新的东西。同时,客户的选择也越来越多。
面对这些挑战,企业必须建立起高效的组织,而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。在如今的知识经济里,人力资源变得越来越重要,企业对人力资源的需求也在不断增加。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术,却不能够模仿企业当中的人。
“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内,其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里,19%取决于HR人员的素质。”戴维·尤里奇提醒道。显然,提高HR人员的素质,已经成为提高企业绩效的一个捷径。
HR人员的最新素质模型
“现在,如果想成为一个优秀的HR从业人员,就必须掌握六大纬度,扮演好六种角色:可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友,以及人才管理和组织的设计者。”课堂上,教授给出了 2007年1月份刚刚完成的第五轮研究对素质模型的更新(见图示)。
“数据本身并没有用,除非你能够把数据转化成一些信息。”戴维·尤里奇又对每一纬度做了进一步的细分(见表1)。
如何做一个可靠的实践者
课堂上,一位学员分享了他的经历。以前,他在一家电信企业做HR主管,进公司第六个月的时候,他和一位销售主管一起进行了一次销售员面试。应聘者是销售主管以前的一个雇员，销售主管非常信任他,希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现,这个候选人的绩效表现并不是很好,为此,他们发生了争执,销售主管坦承他想雇佣熟悉的人。最终,他们去找总经理解决,总经理评估之后也认为不合适,最终没有录用。“这件事情之后,所有的销售人员都非常尊敬我,觉得我很职业。”
“你有很好的观点,你帮助其他人成功,因为你的建议避免了糟糕的人选,这是很好的。你要问自己:自己对这个企业的成功有没有观点,愿不愿意和管理层进行分享?你能不能够建立一种关系,可以充满尊重地去发表不同的意见来帮助企业发展?” 戴维·尤里奇教授点评道,“这些就是可靠的实践者所需要的关键技能。只有这样，我们才能够更高效地做好HR的工作。”
“作为一个可靠的实践者,不仅必须诚实地提供服务和结果,还要建立积极的关系,以积极的态度进行HR工作。”在戴维·尤里奇看来,要成为一个可靠的实践者并不抽象,而是一件非常具体的事情。“我们的研究和经验告诉我们,有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。”
1.倾听。要具备好奇心,学会问问题,了解其他人的需求是什么,并且仔细地倾听他们所说的话。
2.找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话,就必须找到相互之间的共同点。
3.要花一定的时间在一起。通过分享,才能够知道应该相信什么。
4.提出不同意见的时候,必须以尊重的态度提出来。
5.建立关系的时候,要从简单的事情开始,先找到简单的方法建立信任关系,特别是和业务经理。
6.要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点,对企业如何成功有自己的想法,只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。
如何做一个优秀的文化引导者
“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者,不仅仅是在墙上写一个价值声明,而是要创造文化,使文化具有个性化,要建立一个企业的品牌。”
戴维·尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事:“8年前我经常旅行,主要在美国,因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥,因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况,一年以后看我的记录,总共坐了360次航班,有230个航班都是同一家航空公司的,平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式,给他写了一封信,给他看了我的晚点记录,并给了他3天的账单。他说他不会付钱,他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么?他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你,但是你完全不理解文化是什么。”这位总经理错误地从企业内,由里及外地考虑企业的文化。 “企业文化应该反映在管理层当中,表现在怎么做事情上,具体落在一些规范、制度上。”
一个HR人员,要给企业建立一个文化,得走如下几个步骤:
1.让高层经理来回答问题,公司应该著称的三样东西是什么,特别是在我们最好的消费群当中?比如,召集15个高级经理来开会,每个人都给出了3个答案,就可以得到45个答案,其中选择最多的基本上是出现了30次的,即占到67%。然后再对答案进行分类,类似的回答都放在一类里。
2.和高层经理深入沟通。“实际上,高层经理的共同认识应该达到80%,那么,怎样把67%转到80%呢?这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象,想以服务著称还是可靠性,抑或创意著称?然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。” 戴维·尤里奇强调道。
3.确保消费者和员工都了解到你的目标,制订明确的行动计划。戴维·尤里奇建议,要建立一个沟通计划,告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通,就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划,在接下来的90天怎么做也便显而易见,接下来一个又一个90天，不断地循环。”
总之,要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化,做法很简单,就是从外而内,首先希望客户怎么看企业,然后把这个想法传递给员工和客户。
课堂上一位学员提出了异议:“即使是在高度市场化的企业,也存在着两种思路,一种是老板的思路,一种是市场需求的思路,这两种思路往往并不完全一致,究竟应该服从于市场还是老板?”
“HR服务于业务经理,给经理带来价值的最佳方法是什么?一种方法就是听他的命令,按照他的想法做。另外一种办法就是向外看,了解一下他想要的成就,帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维·尤里奇看来,HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工,并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理,包括总经理,却忽视了真正的客户—企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好,自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工”。
如何管理人才、做好组织设计
“组织结构有三个作用,厘清谁扮演什么角色,谁是领导者，谁是跟从者,每位员工在公司扮演什么角色;明确责任,包括要做出的决策;还有一个作用就是确定做事的指导原则。
管理人才意味着什么?设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心,也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作,做出贡献,并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低,就不能把人才留下来,那也就会更难招到好的人员,进而形成一个恶性循环。
找到好的人才,管理好对员工的承诺和员工的胜任力,接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力,使它和企业的业务策略搭配,比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。
如何成为战略变革的建筑师
在航空公司,每一个航班都有一张核对单,飞机起飞时,驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对,所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点,如果在公司内部有变革,就需要先确定出一些关键的变革因素,给出自己的核对单。”
管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么,却不见得能够做好,必须把知道的落实到行动上,变革才有意义。课堂上,戴维·尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单(见表2)。
“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈,看一下企业要取得什么样的目标,分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度,是不是有决策和衡量措施,按照这个核对单判断一下变革能不能实现。”
如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友
HR必须引进合适的技术完成HR工作,同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革,并且利用HR的信息系统做出更好的决策,同时还必须关注市场的政策,比如说劳工立法等等。
最后就是做业务的盟友,与企业的业务联系起来,帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景,必须知道公司是如何挣钱、创造财富的,还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。
提高HR部门的效率
一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题:怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序?怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上?HR部门有五大利益相关方:企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。
“我们发现,成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序,建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距,再把更多的资源放在弥补差距上,然后来协调必要的资源。”
“HR工作的标准在不断提高,HR人员已经不能再像过去那样被动地工作,必须积极一些,确保自己有足够的资源(见表3)。” 在戴维·尤里奇看来,这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。
“根据我们的研究成果,我建议HR部门应该率先关注投资者和员工,因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之,组织第一,人才第二,行政第三。”
六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源,帮助HR人员应对日益增加的工作需求,并达到平衡。一旦达到平衡,企业将会获得更大的成功, HR人员也将获得非常大的成功。”
感谢清华大学经管学院提供的大力支持
戴维·尤里奇(David Ulrich)
他是“人力资源”(Human Resource,HR)概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为“人力资源管理的鼻祖”;尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得·德鲁克、迈克尔·波特之前;前密歇根商学院的院长评价说:“管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻,他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。