管理中首先要解决，但也最难解决的问题其实是信任问题。

    如何解决信任问题呢？我们古老的“信任非黑即白理论”——“疑人不用，用人不疑”还能够指导我们的管理实践吗？

    我的看法是这样的：

    1.我们应该把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。

    一个企业选人的时候，应该用一种谨慎，怀疑的态度寻找适合自己的人， 尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风 险。我们经常犯的错误（我自己也是），是为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准。结果是导致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。

    2.管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，而不是完全的放任不管。

    因为即使第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法 在选人时做出正确判断。即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化甚至变坏的。如果我们不从管理，不从制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是 即害了员工，也害了公司。换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”当作管理的原则，我们就是在极大地冒险的了。这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”的意义 吧。

    3.人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。

    成功的互动路径是：管理者首先相信一个 人（这可能是张瑞敏所谓的“疑人要用”吧），这个人把事情做好，回报上司的信任。上司在此基础上给予更多的授权和信任。而互动失败的路径是：管理者不敢信 任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。这可能是我们通常强调“用人不疑”这个原则的主要原因吧。问题的关键是：双方互动的结果， 是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。

    我信奉的做人的原则也是一样：首先信任一个人。然后看他如何对待我的信任。如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任。如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任甚至完全不再信任他。

    管理就是信任。

    管理就是想办法打开信任的大门。

    管理就是在互动中增加信任。

    但管理也是不断地惩罚无信的过程。

信息来源：中国人力资源开发网