上午9点钟左右，身为HR的Alvin接到了一个生产行政人员打来的电话。车间生产线上有一位女员工A跟生产领班B发生了口角，现在的车间里不做事，一直哭，行政人员也劝不动，大家都不知道该怎么办。

    于是Alvin作为第三方开始介入，当Alvin赶到车间的时候，女员工A正趴在生产线旁很委屈地抽泣着。这时，生产主管John把A叫到一边，带着责问的语气说道：“生产现场不是你耍脾气的地方，有什么问题下班之后解决，拒绝开工是要受到处罚的。”

    A说：“处罚就处罚，你怎么不问领班原因呢？”

    John说：“那你说什么原因？”

    “领班不该不分青红皂白就指责我，又不是我一个人的责任……”

    A被非常气愤的主管硬性打断，“不要说了，在工作中你需要服从，服从明白吗？”

    “那不合理的我也要服从？我办不到。”员工似乎要将争论白热化，“叫我说又不让我说，那我不说了，随便你怎么说，大不了不做了。”

    其他的员工听见大声的讲话，一边做事一边偷看。考虑到为了不影响其他人的正常工作，Alvin跟生产线主管John和领班B沟通后，邀请A到人力资源部的会议室交谈，并要求生产主管先内部调查该事件并和该领班充分沟通，给出一个真实的、公正的说法。

    A跟随着Alvin开了冷气并端上一杯水递给A，A不接杯子，只是低头不语，偶尔还抽泣几下，好像自己受了很大的委屈。Alvin看得出来A脾气有点倔。此刻好像眼前的气氛有点凝重，谁都不好开口打破这宁静，于是Alvin让Judy一个人在里面为她“服务”倒水，叮嘱她不要先开口说话，让A先冷静一下，自己回到办公室找到A的档案查看。约10分钟后，Alvin顺到会议室，暗示Judy先回避一下。Judy在离开办公室的时候问了A一句：“还需要水吗？”员工说了两个字：“不要。”

    Alvin笑着说：“你终于开金口了啊，呵呵，水甜不？”A招头看了一眼Alvin，有点不好意思地又埋下头。

    Alvin又说：“这里是公司的人力资源部，我是Alvin。在这里我很愿意听你把你的理由讲完，并倾听你的委屈，不用顾及什么，你所说的一切，我们都会认真为你考虑，希望我能帮到你。”

    A半信半疑地看着Alvin，还是不说话，眼睛红红的。Alvin从会议桌上的纸巾盒里抽出几条纸巾递给A，A勉强地接了过去。

    Alvin继续说：“空调有点冷，调高点吧。”员工只是点头不说话。“其实我明白，你现在不愿意跟我们沟通的原因，你觉得说了也没有用，觉得说了我们也会责怪你，真实性不如不说。我能理解你现在的心情。相信你很明白，只有我们交流后，这个事情才能很好地解决。”Alvin继续引导着。员工此时有点想说，但是又忍住了没说。

    此时，Alvin发觉这种引导不够，还需要从其他地方切入，于是从A档案了解到的信息展开来谈，例如A的性格、在外谋职的感受等，并极力挖掘A的优点，一直鼓励她开口，过了大约7、8分钟后，A终于愿意说了，她将事情的原委说了出来，情绪没有那么激动，很平静，而且还说如果有必要她愿意配合写书面材料。

    在整个谈话过程中，Alvin很少插话，只是用鼓励方式的“嗯”和身体前倾的姿势配合她把所有的怨气发汇完。然后Alvin以引导的方式，让A自己总结事情的经过，A主动承认了自己的错误，并坦诚地说愿意跟她的领班沟通。这是一个很成功的冲突化解过程。

    在沟通过程中，倾听者没有任何一句“摆事实，讲道理”的教导式沟通，而是一直鼓励让员工说完。其实能让员工把心中想说的话都说完，并听她讲完，是一件很不容易做到的事情。我们已经习惯了当别人说到一半时就频频打断他人的话，插入自己所谓的“高见”，总是建议别人怎么做，给别人方向，而博取倾诉者的认同，殊不知，虽然倾诉者很认同，但是她的“苦水”没有倒完，这个心结仍然没有解开，依然没有解决实际问题。只有在Hr帮助下，让倾诉者自己找到解决问题的方向才是沟通的最好结果。

    在做员工关系的时候，经常会遇到各种各样的矛盾或冲突事件，但我们已经习惯按制度处理事情。双方各打三十大板的做法在一定情况下能把一件事情摆平，但是却不能平静他们的心情。其实处罚只是不得已的手段，调和矛盾比调解矛盾要好。能运用沟通手段从心理层面去解决事情，即使众多没有给予警告，她也会明白你为什么没有，并能了解和体会你对她日后行为改善上的期望。

信息来源：《人力资源管理》