很多中小民营企业职工队伍不稳定，员工“跳槽率”过高。本人通过所服务过的企业情况看，大部分企业都超过15%，有的甚至超过25%达到30%.企业老板 非常着急，试图找到有效的解决方法。因为员工跳槽不仅影响员工队伍的稳定，给企业造成直接经济损失，同时对企业的未来前途和命运至关重要。跳槽的员工大部 分都是熟练工人，技术人员和管理人才，他们带走了企业的大量客户，核心技术和管理经验，特别是销售部门的业务骨干。我接触过一家饲料企业，招聘一批市场营 销人员，经过半年多的培训，又在熟悉市场，熟悉客户方面投入了大量的人力、物力和财力，结果不到一年，许多业务骨干就跳槽了，留下来的稳定的多是业绩平平 者，老板非常伤心，无可奈何。

    员工跳槽的现象，在我国近年来尤为突出，远远超过西方发达国家，更不能与日本企业相比。这是我国民营企业（国有企业除外）的一种危机现象，它不仅需要企业 尽快找到一个解决之道，同时也需要引起理论界和政府研究机构的高度重视，为民族企业的发展创造一个宽松的氛围和形成一个良好的社会风气创造条件。

    其实，员工跳槽，最大的受害者和损失者不仅仅是企业老板，员工才是最大的受害者。企业老板急切需要“员工的忠诚度”，但前提是“员工的满意度”和员工的 “归属感”在前。许许多多企业在用人机制方面，均采取简单或消极的方法来处理，如采取最低底薪制，计件工资制，以产定薪，以销定薪，多劳多得，不劳者不得 食。这种简单或消极的方法处理的结果，企业在应付，员工更是在应付，企业的“员工的满意度”和员工的“归属感”就很难形成，员工一生十几年的黄金时段里， 产生“成就感”和“快乐感”的条件就不具备。花旗银行的“事业留人、待遇留人，感情留人”的做法真是让中国企业肃然起敬。

    针对员工跳槽问题，中国企业也采取了许多解决方法。比如，制订一系列条款和限制措施；直接增加员工工资和提高员工福利待遇；创造优美的工作环境，提高企业 的知名度；增强企业的凝聚力，提高员工的责任感，奉献精神和感恩教育；营造和谐氛围，实行人性化管理，加强企业文化建设等。这些，对于中小民企来说都不太 现实或者不太有效，原因就是条件不具备，不成熟。

    什么才是最简单易行，而长期有效的方法呢？笔者认为：日本的“年工序列工资制”值得中国企业效仿。日本战后，特别是50年代到70年代初，日本的实际国民 生产总值以年均10%左右的速度递增，劳动力的再生产远远赶不上物质再生产迅速扩大的需要。劳动力不足、人才紧缺成为当时日本企业面临的最大问题，而且劳 动力供给不足的状况难望在短期内转变。在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人“跳槽”，普遍实行了“年工序列工资制”。所谓“年工序列工资 制”，亦即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定 职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。“年工序列工资制”增强了企业对 职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干被别的企业挖走。这种做法也就是目前政府机关的工龄工资的做法。“跳槽”受损，在日本，人们能够根据个 人的条件和爱好选择职业。对于一个人来说，他就职的公司或企业是他所“相中”了的，因而被录用后，一般不会中途“跳槽”，另谋高就。如果“跳槽”，个人或 多或少总要受到一些损失。这是因为，进入新的公司或企业后，工龄要从头计起。

    日本朝日人寿保险公司的一份调查资料表明：总的看，调动工作后的年均收入和终生收入不是增加，而是减少，减少程度因年龄而异。调动工作而收入不受影响的仅 限于两种情况：一种是年轻且有特殊技能，因特聘而调转者；二是由平均收入低的行业（如传统制造业）转向平均收入高的行业（如金融业、保险业等）。但是， 35岁以后转行的，其终生收入没有一个不是减少的。因此，只要企业没有倒闭，35岁以上的职工一般不再思迁。

    这种方法简单易行，效果明显。它有利于企业凝聚力的增强，员工忠诚度的培育和员工个人的快速成长。员工的“归属感”也得以落实。但它有一个前提，就是需要社会引导，得到全社会的认同。