人力资源部门的尴尬处境
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目前绝大多数企业的人力资源部门都主要在从事员工的招聘、培训、以及员工关系处理、薪酬福利管理等方面的工作，随着现代企业经营管理的发展，企业对人力资源部门工作要求在不断的提升，人力资源部门在企业整体经营管理运作中的角色也必须逐渐的进行转变，从目前单纯的行政管理职能向企业经营管理的战略合作伙伴关系转变。这是因为：
一、企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新配置和合理利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，“人”作为一种最具价值的资源的重要性越来越引起企业的重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。因此，如何更快更有效的为企业寻找人才，留住人才，开发人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果企业人力资源部门的工作还仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这些口号下显然人力资源开发与管理只能是一句空话。如果人力资源部把大部分时间都用于人力资源管理的日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划去解决企业的根本问题，这样的人力资源资源部门只会越来越受到企业的冷遇。
企业人力资源部门必须要对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有深刻的了解和认识，必须及时的为企业各相关业务职能部门提供有益人力资源协助。一个企业的人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。因此，企业的人力资源部门一定要具备制订企业人力资源战略的能力，企业人力资源战略的制订，必须以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。
二、企业人力资源部门日渐面临的种种“尴尬”：
在大多数人的印象中，企业人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。而大部分的企业人力资源经理也将自己大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间去研究战略性人力资源的规划，而用于人力资源开发与管理咨询以及人力资源开发管理技术应用上的时间更是少得可怜，这与企业人力资源管理工作的发展趋势上有相当大的差距。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是人力资源部门在企业的运作中处于不重要的地位，从而影响人力资源管理工作在企业运作管理中作用的发挥。实际上企业各种目标的实现都与人力资源管理工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都直接关系着企业的经营业绩，这些都无一例外的与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业人力资源部门的工作。如果人力资源部门应该尽早改变只是被动的执行命令，而在这些方面积极的提出建设性的意见，主动帮助业务部门解决实际的问题，在企业经营目标的背景下来思考和研究问题，充分了解企业的经营状况以及影响企业业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，只有这样，才能使企业人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
人力资源部要成为企业战略合作伙伴的条件：
首先要求人力资源部要从传统的行政支持功能转变为企业经营管理的合作者，人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，要把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定人力资源管理与开发计划方面。将越来越多的行政事务转包给专业化的公司去运作。比如员工招聘、各种培训、薪酬设计等等，这些专业化公司的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的条件。作为企业的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭企业的人力资源资源，从公司发展的战略高度，选择有利的人力资源服务商，提高效率和效果。
其次，人力资源部要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，积极主动的为业务部门提供人力资源增值服务，人力资源部门为了达成这些服务就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化等各个运作环节的内容和变化并围绕企业目标实现来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。从而要求人力资源部门的工作更加具有预见性、具备更加高超的管理技能。
第三，人力资源部的工作业绩需要从定性评价逐渐转变为定量评价，企业人力资源管理与开发这项工作真正量化起来是有很大难度的，即使是对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，目前也还没有形成牢固的理论基础，一方面是由于人力资源开发管理工作本身并非是一种可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化上并找到企业人力资源管理功能与企业最终目标实现之间所存在的清晰关系变得困难。但笔者认为企业人力资源开发管理工作的好坏仍然可以通过几个指标来衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方法也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。四是资源支持，是否为企业各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的人力资源支持。
人力资源部作为企业战略合作伙伴的前景展望：
作为企业经营管理的战略合作伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业经营目标的实现。从而也要求人力资源部门具备企业经营知识，这样可以使人力资源管理者能够加入到企业决策的团队中，也要求人力资源部门不断提高人力资源管理实务的能力来提高人力资源管理者进行企业人力资源管理开发的创新能力。美国GE公司认为，现代企业人力资源管理者必须具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理能力，包括企业内的政治和权力、企业财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等方面的能力。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观等方面能力。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。
美国南加利福尼亚大学“有效组织研究中心”主任Edwarde Lawler预测未来的人力资源管理者将是企业的追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人事经理、实践者和咨询顾问。
一、企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新配置和合理利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，“人”作为一种最具价值的资源的重要性越来越引起企业的重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。因此，如何更快更有效的为企业寻找人才，留住人才，开发人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果企业人力资源部门的工作还仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这些口号下显然人力资源开发与管理只能是一句空话。如果人力资源部把大部分时间都用于人力资源管理的日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划去解决企业的根本问题，这样的人力资源资源部门只会越来越受到企业的冷遇。
企业人力资源部门必须要对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有深刻的了解和认识，必须及时的为企业各相关业务职能部门提供有益人力资源协助。一个企业的人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。因此，企业的人力资源部门一定要具备制订企业人力资源战略的能力，企业人力资源战略的制订，必须以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。
二、企业人力资源部门日渐面临的种种“尴尬”：
在大多数人的印象中，企业人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。而大部分的企业人力资源经理也将自己大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间去研究战略性人力资源的规划，而用于人力资源开发与管理咨询以及人力资源开发管理技术应用上的时间更是少得可怜，这与企业人力资源管理工作的发展趋势上有相当大的差距。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是人力资源部门在企业的运作中处于不重要的地位，从而影响人力资源管理工作在企业运作管理中作用的发挥。实际上企业各种目标的实现都与人力资源管理工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都直接关系着企业的经营业绩，这些都无一例外的与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业人力资源部门的工作。如果人力资源部门应该尽早改变只是被动的执行命令，而在这些方面积极的提出建设性的意见，主动帮助业务部门解决实际的问题，在企业经营目标的背景下来思考和研究问题，充分了解企业的经营状况以及影响企业业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，只有这样，才能使企业人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
人力资源部要成为企业战略合作伙伴的条件：
首先要求人力资源部要从传统的行政支持功能转变为企业经营管理的合作者，人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，要把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定人力资源管理与开发计划方面。将越来越多的行政事务转包给专业化的公司去运作。比如员工招聘、各种培训、薪酬设计等等，这些专业化公司的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的条件。作为企业的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭企业的人力资源资源，从公司发展的战略高度，选择有利的人力资源服务商，提高效率和效果。
其次，人力资源部要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，积极主动的为业务部门提供人力资源增值服务，人力资源部门为了达成这些服务就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化等各个运作环节的内容和变化并围绕企业目标实现来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。从而要求人力资源部门的工作更加具有预见性、具备更加高超的管理技能。
第三，人力资源部的工作业绩需要从定性评价逐渐转变为定量评价，企业人力资源管理与开发这项工作真正量化起来是有很大难度的，即使是对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，目前也还没有形成牢固的理论基础，一方面是由于人力资源开发管理工作本身并非是一种可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化上并找到企业人力资源管理功能与企业最终目标实现之间所存在的清晰关系变得困难。但笔者认为企业人力资源开发管理工作的好坏仍然可以通过几个指标来衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方法也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。四是资源支持，是否为企业各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的人力资源支持。
人力资源部作为企业战略合作伙伴的前景展望：
作为企业经营管理的战略合作伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业经营目标的实现。从而也要求人力资源部门具备企业经营知识，这样可以使人力资源管理者能够加入到企业决策的团队中，也要求人力资源部门不断提高人力资源管理实务的能力来提高人力资源管理者进行企业人力资源管理开发的创新能力。美国GE公司认为，现代企业人力资源管理者必须具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理能力，包括企业内的政治和权力、企业财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等方面的能力。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观等方面能力。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。
美国南加利福尼亚大学“有效组织研究中心”主任Edwarde Lawler预测未来的人力资源管理者将是企业的追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人事经理、实践者和咨询顾问。
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