引言：自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。

　　一、国内企业领导力培育中的误区——“个人领导力”替代了“组织领导力”

　　自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转?十天，半个月呢? 3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影。“个体领导力”的培育被发挥到了极致，而完全掩盖了对“组织领导力”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。

　　虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营、管理才能保证具有最强的作战能力，毕竟企业对个体的依赖总是有限度的，这即包括时间的限度，也包括空间的限度。

　　从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。

　　二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力”的提升

　　企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。

　　企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。

　　第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发展愿景、使命和价值观。

　　与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。

　　企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。

　　比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。

　　因此，“个体领导力”向“组织领导力’的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。

　　第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。

　　企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。

　　目前，国内企业在文化建设上的最大问题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使命和价值观进行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观依然还是企业领导者个人的美好愿景。从领导力的构建来看，也只是“个体领导力”，而非“组织领导力”，甚至连“个体领导力”都不是。

　　依据笔者多年的企业文化咨询实践，要实行企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作：

　　(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其实是对企业旧有经营管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企业经营管理的制度、流程都应当进行重新梳理。但由于受到组织能力及现有资源的限制，企业可能无法一步到位。因此企业可以依据“紧迫性”和“重要性”分析矩阵对需要进行调整和完善的制度进行分析，列出实施调整的先后顺序。依据经验，笔者认为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、使命和价值观的确立后需要马上进行调整的：

　　一是企业经营管理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提;

　　二是企业文化手册和员工行为规范的编撰和设计，是为理念的执行提供“标准化”的操作指导，以标准说话，避免模棱两可，这是实现文化内化的基础;

　　三是文化建设的激励机制。文化建设重在引导，要让员工切实体会到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么奖励，不好的将会受到什么惩罚，这是实现文化内化的保障。

　　四是文化建设的日常考核和管理制度的建设，有了引导还不够，还要有日常的考核、监督和评估，将文化建设纳入企业的日常绩效考核体系中去，设定相应的指标，占有一定的权重，这样员工才能逐渐认识到文化就体现在日常工作中，而不是口头文字。如下表2：某公司企业文化建设日常考核管理指标。

　　(2)设置企业文化建设组织结构，明确其职责，落实企业文化建设的实施和推广。企业文化建设并不是一蹴而就的，它是一个漫长的、逐步积累的过程，因此，需要有一个专门的组织结构来保障企业文化理念体系的推广和实施，确保文化理念可以依据既定的方向前进，并逐步内化为组织的愿景、使命和价值观，成为组织领导力的表现。

　　企业文化组织结构的设置至少需要三个层面，一个是领导机构，负责文化理念的确立和文化实施推广中的决策性问题，其成员必须为个体领导者或组织的决策层;二是日常管理机构，负责文化实施推广过程的日常宣贯、培训、管理和监督，为文化建设的具体工作部门，其成员一般由总经办、人力资源部或国企的党办成员组成;三是宣贯、执行机构，他们既是企业文化的执行者，又是企业文化的建设和推进者，其成员主要为各部门、分子公司的负责人。三个机构分工协作，共同推进企业文化体系的建设。如图2：某公司的企业文化建设组织结构。

　　(3)构建企业文化培训体系，设计并实施文化培训三年滚动计划。

　　根据经验总结，从企业文化核心理念的提出，到员工的认知，到理解并内化，至少需要三年的时间。在这个过程中，企业必须构建完善企业文化培训体系，从培训计划到培训需求分析，再到培训实施，再到培训效果的评估，最后又回到培训计划的调整和完善的整个闭环。在构建企业文化培训体系的过程中，有几项原则需要遵循，从而确保企业文化的有效内化：

　　一是为每一次的培训都精心设置好培训的主题，不同时期，不同的内外部环境需要从不同的角度进行培训主题的设置，但必须保证每次主题都是围绕着企业文化的愿景、使命和价值观来进行;

　　二是为每一阶段的培训都规划好预定的目标。阶段性目标的设置既是对阶段成果的检验，也是对团队成员的一种激励，毕竟分阶段的目标容易实现，也利于提升大家的积极性;

　　三是充分利用各种培训形式，可以是专家授课、内部讲师培训，也可以是个体领导、先进工作者的现身说法，还可以是各种研讨会、各种文化活动等，通过多种形式来表现文化愿景、使命和价值观，让每一位团队成员切实感受文化的魅力和构建“组织领导力”的魅力;

    四是充分利用各种传播渠道，包括媒体渠道、网络渠道、实体渠道、活动渠道和人际渠道等等，让文化处处体现在团队成员的日常工作和生活中，时刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，实现企业文化的内化。如表3：某公司企业文化培训实施推广三年滚动计划。

　　文化的内化过程就是“个体领导力”向“组织领导力”转化的过程。通过科学、系统的、有组织的文化内化过程，最终实现对“组织领导力”的提升。

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