有着同样感受的还有德勤中国区招聘总监王文佶。去年底，德勤中国定下的招聘计划是2000个大学生。眼下，他不仅要应对来自其他外企的竞争，还要面对本土银行和金融机构的虎视眈眈，这对素来带有光环的“四大”来说，提出了新的挑战。
“几年前，四大之间会有些竞争，但现在，本地大银行在年轻一代学生里的影响力已越来越大。自2010年后，我们面临的更多是行业外的竞争。”王文佶称。在宣讲会上，他被学生们问的最多的一个问题是：和国有银行相比，四大如何保障工作的稳定性和安全性？
这只是2011年来国内人才争夺战的几个缩影。不可否认，当下HR们的招聘和留人压力比以往任何时候都大。来自前程无忧（51job）的招聘职位统计显示，2011年日均发布的招聘职位数达到创记录的200多万个，比2010年增加了三分之一。招聘职位中因为人员离职产生的替代性招聘几乎占到了一半，一些制造业的雇主甚至将工资提高了30%以上，仍无法招募到足够的员工。根据51job的预计，2012年上半年各行业平均涨幅可达9.8%.
而另一厢，全球经济环境的不景气，使不少企业调低了增长的预期。这种情况下，大量公司将目光投向了中国这样的新兴市场——它们一边加大对中国市场的投资和招聘力度，造成国内人员工资的水涨船高；一边又要面对不断上升的中国员工成本和欧美市场疲软的业绩，“其实大多数企业都面临着多重压力。”美世公司咨询总监曹燕萍表示。
高流失率
用张玉珠的话说，“安利每个月都有三四百个职位的空缺”。员工离职加上公司扩张，使安利的人才储备时时处于“供不应求”的状态。经济形势虽不明朗，但依她的估计，公司明年的涨薪幅度至少在10%.
毕竟，“安利前两年的工资年增长都超过了20%，基层员工如此，而那些有实际管理经验的同事在市场上的机会就更多了，”张玉珠说道，“他们往往跳一次槽就可以涨薪30%-40%，要想留住人才并不容易”。
2011年，安利的员工离职率大约在16%，“低于行业平均的离职率（21%）”。相比于安利，德勤的基层人员流动则更为普遍。在王文佶看来，所有行业的员工主动流失率都在走高，人才市场正呈现两大趋势：其一是员工流动太快，企业无法进行文化传承，因此控制不断提高的流失率是德勤人才管理的重中之重；其二是员工在一家公司停留的时间越来越短，因此公司在前端吸引人才后，后面一定要做保留。
“过去，员工平均三年会换一家单位，但现在可能做上两年就换了。四大所处的行业又特别年轻，每年从校园招2000人，如果做不到三年就走，对公司而言是很大的浪费。”王文佶称，毕竟，员工往往要到第二年才能真正发挥作用，如果他刚有所作为时就要离开，无疑会造成企业不小的损失。
眼下，德勤的员工流失率平均在20%左右，公司需要不断从一流院校招募毕业生来保证人才持续的增长。用王文佶的话说，“德勤和其他外企一样高度关注中国，未来每年招2000个大学生可能还不够，我们正在进行规划。”
不仅是安利和德勤，高速的扩张使得大多数外企在中国市场上“求贤若渴”。扩张必然带来大量一线基层职位的空缺，于是，对大学应届生的激烈争夺也就顺理成章。发展严重时，行业间的互相挖角也频频发生。
“在美世的调研中，你会发现类似销售和市场这一类比较紧俏的岗位，企业间相互挖角的现象非常严重。另外值得注意的是，一线操作工人的流失率也很高，这种状况为企业的用工成本带来很大压力。”曹燕萍称。
这与韬睿惠悦咨询公司的观点相似。据韬睿惠悦发布的年度
整体薪酬调研结果，在基层员工拥有量较高的行业，2011年的离职率相当惊人。尤其是制造和高科技业，一线工人的流失率甚至达到103.7%.韬睿惠悦全球数据服务咨询中国区总经理许文宗对此表示，“这意味着企业在不到一年的时间内就彻底换了次血”。
巴斯夫亚太区人力资源总监梁雅萍并不否认一线工人的招聘难题。“就以巴斯夫的操作工为例，一来，人们现在不太愿意进入化工行业，二来，化工业的操作工需要一定的经验。他们首先要接受培训，并且对环境、安全有高度的认识。这样的人并不好找。”于是，在新项目或新工厂上马时，巴斯夫往往要提前半年甚至一年招聘一线工人。而这样的工人一旦流失，新人入职后又必须经历一段较长的培训周期，这无形中增加了公司成本。
一线员工，尤其是蓝领工人的高流失率，正令越来越多的企业深感头疼。曹燕萍认为，这种现象与大量公司的业务扩张和产能上升不无关系，“关键是，一线工人对薪酬的上涨非常敏感，可能其他地方每月涨个几百块，他们就走了。”这种情况下，一些先知先觉的企业已开始着手进行蓝领工人的保留计划。
“过去，我们提的更多的是专业人员的保留，而当前的形势下，一些公司已经开始做蓝领工人的保留了。”
守住关键人才
除了基层员工，关键人才依然是大家争夺的焦点。几乎所有的HR都承认，2011年的挖角情况相当严重。“你的雇主品牌越有名，就越可能被人挖角”，张玉珠称，“很多公司指明了就是要挖宝洁、安利或联合利华的人，这是知名企业比较矛盾的地方”。
在她看来，员工离职时固然需要挽留，但更重要的是，公司需要建立一套人才培养的机制。换言之，安利会时时考虑重要管理岗位的接班人计划，一旦关键人才跳槽，公司便不至于手足无措。
“通常，主管认为哪些员工是有潜力的，会提名给我们，我们再把各个省的高潜质员工（大约二三十人）集中到总部做一个培训，”张玉珠说道，“通过培训，我们会甄选出五分之一的人才，将他们定位为重点培养的员工，未来一年内会给予他们更大的空间和相应的岗位。”
除了安利外，同样希望靠公司内部提拔人才的还有巴斯夫。用巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华的话说，“我们不希望像猎人那样展开人才挖掘战略，好的机会一定先给公司内部的人。”在人才培养和晋升方面，巴斯夫则鼓励员工在旗下几十家合资或独资工厂内自由流动，而不必非得离开公司才有提拔的机会。
即便企业将人才储备计划做得十分完美，薪酬依旧是个绕不开的话题。在离职率水涨船高的当下，HR们需要思考的是，如何平衡不断上涨的人力成本和经济萧条带来的业绩压力？
许文宗指出，企业首先要对自身有个清楚的认知。“无论是业务发展还是人才队伍建设，管理者首先要弄清楚什么是我想要的，什么是我能够承受的。接下来，他才能思考应该给出怎样的应对方案”。
许文宗建议，在资源有限的情况下，管理者需要用有限的资源满足最大的需求，这就需要进行差异化的资源配置。“以基金公司为例，同一个级别的基金经理，在年末拿的奖金很可能相差六七倍，这就是典型的绩效管理和资源倾斜的例子。”他表示，在此基础上，企业需要从“整体薪酬”的角度开发出更多的软性手段，比如人才发展机制、企业文化等，来更好地保留员工。
2012：薪酬保卫战
全球人力资源调研机构CRF Institute的调查显示，2010年，企业更看重的是业务领域的持续发展，如客户满意度，品牌定位和技术创新等，而2011年的策略则开始侧重于雇员的职业发展，以此更好地保留员工。在对中国区的企业进行评估后，CRF发现94%的中国杰出雇主都明确制定了内部专业人才的职业发展路径，这一数据大大领先于欧洲市场的83%；而人才发展在人力资源部门的工作侧重上也以相较于去年有8%的增幅，跃居第一。
在此基础上，国内的外企HR们还面临着另一个困惑。由于欧美市场相对疲软，中国经济仍在持续上升，国内的HR们必须说服欧美总部拨给中国区更多的薪酬预算。而通常情况下，处于萧条中心的欧美总部管理层并不理解中国区员工所提出的要求。
“沟通和说服肯定是有障碍的，”曹燕萍称，“欧美国家的GDP增长只有2%至3%，而中国达到了8%，HR们必须不断地教育总部，让他们更多地了解中国市场。”
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