那么，什么样的人适合担当这一职位?是空降，还是内部提拔?不管怎样，“破格提拔”之类的故事一般不会发生在这个职位上，尤其是国际大企业。作为总裁之人选，其资历一般不能低于公司的部门经理。世界头号光纤网络设备供应商北电网络公司技术总监Bill Hawe辞职后，其职位显然不能随便找一个毛头小子来担任，即便他多么富有天才。后来，该职由公司核心网络部门一位资深经理Jules Meunier来担任。

　　何况在中国，总裁之职多了一个很大的特点：稳定人心。职业经理中不乏具有卓越经营管理才能的人，但其能否稳定人心就难说了。一般而言，那些资历深厚者更让人有安全感，比如在销售方面仅有两、三年经验的人选，很难去管理一个具备五以上相关经验的销售部门经理。在企业运转过程中，指令如不能被很好地执行，无论这个决策如何地正确和及时，都难逃败局。

　　寻找总裁时，有太多经历的人应慎重考虑。Jia-Chyi Wang是专为跨国公司寻找高层经理的EGON ZEHNDER公司首席代表，她在一次HR研讨会上很有感慨地说：“同样具备20年以上资历的人选中，我们不希望候选人有太多不同公司的任职经历。相对稳定地在一家公司高层任职5年以上者是较合适的人选。因为拥有太多跳槽经历的人，可能追求的是短期利益而非长期事业的发展，不易将自己的事业与公司的事业融为一体。”

　　人力资源专家出任公司总裁正成为企业职位架构的新趋势。从前，总裁经常由销售或市场部门出身的高级经理担当，而分管财务的副总常由财务专业出身的资深人士担任，主管行政及人力资源背景的经理则很难胜出。现在不同了，眼下不再是物质资源经济，而是人力资源经济的时代，人才正成为企业间竞争的焦点。企业的分工更加细化，人才能否适合企业这一因素正被技术及技术以外的许多要素所影响，于是如何快速而有效地任用人才，特别是中级职位的人才，将决定公司的命运。

　　在总裁人选上，积累比寻找更为重要。从外部找人，必然有个磨合期，且在这个时期，企业和人才存在着双向选择。人才层次越高，其选择的对等性越强，因为真正的高级人才对企业的要求也苛刻。所以内部提拔不失为了一个良好选择。当然，如果你的公司在人力资源方面没有较好的储备，仓促之间，企业内部同样不会有适当的人选。因此，不要等到用人时才想到招聘，企业大可为在职总裁配备一位助理，该人选最好由公司原有的部门经理擢升，其职位待遇在公司中应不低于部门经理。这样的人选了解公司的运作和构架，不存在磨合的问题，在其助理工作中也能取得一定的威信，因此，他们有可能成为下任总裁的适合人选。

　　另外，在寻找你的“千里马”时，还有3个特征应在考虑范围之内：性格特征、企业特征和行业特征。

　　他的性格特征可合你意?企业的运营说到底是人的运作，因此，总裁的性格特征相当重要。如果你的人选乐观开朗，他的交际能力则可能会很强，但处理问题时可能会激进。而一个心思缜密、冷静平稳的助手，能够更好地帮你决断大事。

　　你的企业特征与他匹配吗?企业各有其规模和风格的不同，同是部门经理，有的人可能管理过数十个员工，有些则只管过几个人。而不同经历的人在初期也只适合差不多类型的职位，比如对于一个尚在创业期的公司，曾在中小企业任职的人比仅在大公司任过职的候选人更合适，因为大公司任职的人可能不适应创业期公司的许多特征：大小事务须亲躬、身兼数职等。但发展期的公司则需要大公司任职资历的人—他们往往更有眼光和策划能力，且知道什么是规范运作。

　　他的行业特征是否十分明显?在一些特别的行业中，如广告、证券和IT行业，有些经理人本身就是品牌，其流动甚至会影响整个市场的人才配备，因此请这样的人出任总裁，等于请回一个财神爷。比如曾在著名IT企业IBM和微软任高职的吴士宏，在加入TCL后，一举将TCL的形像由“传统的家电企业”转换成“现代IT企业”，单凭这一点，就省了TCL多少广告费!难怪日前一位还算知名的企业老板当众表示：“我愿以2个亿的年薪，力邀吴士宏加盟。”

　　你能说服他加盟吗?职业经理大多有自己的职业规划，其中许多因素会影响到他是否愿意加入你的队伍。而作为老板，一般对自己公司的前景也早已有了自己的规划，即称之为市场战略的东西。你需要总裁，无非是需要他能将这一战略规划体现到具体的战术中去。所以，在寻人时，他能否领会你的战略变得非常关键。商场如战场，长胜的军队必定是指挥时能够如臂使指之师。你的总裁作为公司最高层意向向下下达的第一个环节，如不能做到与最高决策者意见一致，则后果很难想象。今年3月，搜狐资深总裁陈一舟的离职就部分地基于此类原因，陈是填补原搜狐CEO李文谦的空缺的，他的接任比较匆忙，可能无法有充裕的时间与高层沟通。

　　高薪不是唯一能够“挖心”的东西。高薪无疑是吸引人才的一副灵丹，但对部分高级人才来说，薪资并不意味着最重要的部分，相反，它只是基本部分。即使支付了高薪，高级经理们一般还会考虑企业背景、文化、福利、前景等。比如欧美企业和日本、台湾、新加坡企业，以及中国的民营和国有企业，都存在着截然不同的文化特征：欧美企业更重视结果而放松过程;日、台、新企业则在整个公司业务流程中有着严格的顺序和紧张的压力;中国民营企业和国有企业各有着不尽相同但同样复杂的人际关系。

　　不同类型的企业培训出不同类型的人才，而引进一个新型经理，势必要对公司已有的企业文化造成冲击。上个世纪80年代，上海就有一家大型国企以当时绝无仅有的15万美元年薪请到一位海归硕士，但没有多久，这位高级经理就跳到了当时还不多见的合资企业，年薪仅十几万人民币。他的理由是，无法适应国企的文化。

　　更为动人的条件 :事业机会。总裁常常是公司一般管理决策的最后决定人，而在一般的职业规划中，先做好管理者是最终成为企业领导者一个重要的台阶。如果老板能令总裁之位真正具备这样一个“事业特征”，无疑会为谈判增加一个极为重要的砝码。

　　另外，期权奖励也非常有魅力。从经营者变成所有者，是大多数经理人的一个梦想。通过努力成为企业的所有者，本身也是事业上的一个挑战，如此机遇，怎能叫人轻言放弃 ?