一、 评定指标的确定：客观指标、主观评定指标
绩效指标有客观指标和主观评定指标两类。客观指标是指可以数量化的，可以客观衡量的工作指标，比如说工人的生产量，销售人员的销售量等。客观指标又可分两类，一类是生产指标，如一定时间内的产量;另一类为人事指标，如工伤事故的发生率及其严重程度。客观最大的缺点是缺乏信度(即工作绩效在时间上的稳定性)，有研究表明，工作者自身的客观绩效指标在不同时间的差异大于工作者之间的差异，比如说事故率，当工人刚开始操作引进的设备时，事故率会较高，而过段时间后由于经验的积累使事故率大大降低，这样如果拿设备刚引进时的事故率作为绩效指标，会低估工人的绩效。另外，客观指标易受组织环境特性的影响，如汽车配件生产线上某个工人的产量是由整条生产线的运行速度来决定的，这样的指标也就无法区分生产线上不同工人的工作绩效。事实上，许多客观指标常常是由工作者本人所无法控制的环境因素决定的，因为客观测量的重点不在于行为，而在于行为的结果。更为重要的事实是，在许多工作中，根本就没有良好的客观绩效指标，所以，尽管从表面上看，客观的绩效测量是很有吸引力的，但在理论和实际上的限制常使之不适用。
客观指标的缺点使研究者和管理者将重点放到了绩效测量的主观指标上。事实上，在许多现实情景中，主观指标是主要的绩效评价指标。当然，由于主观测量依赖于人的判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误，常见的错误包括评价太宽或者太严、趋中倾向、光环效应、对比效应、近期效应、邻近性偏见(在量表上邻近的项目比距离较远的特性相关高)，另外，评定者与被评人之间的关系也是影响绩效评定的一个因素。
二、绩效评定的各种技术方法
1. 描述法
在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内(通常为半年或一年)的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进工作绩效起到了积极作用。不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。
由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图1给出了结构描述法的示例。
图1 结构描述法的示例
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技术有效性 |
评定者的评价/观察 |
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●技术广度和深度 ●技术上的问题解决和决策 ●对新近技术发展的意识 |
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花费上的考虑 |
评定者的评价/观察 |
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●对费用节支措施的贡献 ●对费用因素重要性的认识 |
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岗位有效性 |
评定者的评价/观察 |
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●口头和书面表达的有效性 ●建立协作和互相支持的有效性 ●考虑公司的目标 |
2. 量表评定法 量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。 图1 量表评定法的示例
此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果(如趋中倾向、光环效应等)。 3. 强迫选择法 强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。图1给出了强迫选择法的一个示例。 图2 强迫选择法的示例
评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。 4. 强迫分布法 强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下： 低绩效者 10% 低于平均绩效者 20% 平均绩效者 40% 高于平均绩效者 20% 高绩效者 10% 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。 图3 强迫分布法的示例
强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格;趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。 5.等级排列法 等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候(超过20人)，要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引进新的误差。另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。 等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在应用中，交替排列法更受人们欢迎。图3给出了交替排列法的示例： 被评的要素为 最高等级的员工 1. 11. 2. 12. 3. 13. 4. 14. 5. 15. 6. 16. 7. 17. 8. 18. 9. 19. 10. 20. 最低等级的员工 6.对偶比较法 此法要求评定者把所有的被评价者按两两比较的方法，最后把被评价者按绩效高低排列起来。此法容易操作，且结果可靠。因为通常被评价者的姓名都事先准备在一张一张的卡片上，以便每个人与其他所有的人进行一一比较，评定者只需比较出每对被评者中绩效更高的那一个即可。最后，只要把每个被评人在每对比较中绩效更高的次数加起来，就可作为最终排序的基本参数之一。图5给出了对偶比较法的示例。 图5 对偶比较法的示例 评定要素：工作质量 被评人：A、B、C、D、E(+表示高于，-表示低于)
这里B的等级最高，此项绩效指数为4/4=1, D的绩效指数为1/4=0.25. 对偶比较法的一个很大不足在于，当有大量的员工需要评价时，这种方法显得复杂和浪费时间。 7.关键事件法 所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由于主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。当然，不同被评价者的关键事件能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的关键事件。 有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向;其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进;再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定性差得以较好地控制。 8.行为定位评定量表法 行为定位评定量表法把关键事件法与各种量化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。这使此方法的应用受到了一定的限制。 (三)评价中心技术 工作样本测验和情境测验是一种特殊的绩效评定方法。工作样本是工作内容的有代表性的取样，它包括了工作中的重要内容和工作难点。情境测验主要用于管理人员的测评中，诸如文件框测验、无领导小组讨论，等等。这种技术能在很短的时间里较好地测量出一个人的实际工作能力，其不足是它无法反映人们的工作动机。 |
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