在西方，向员工授权是开明管理的最高境界。通常情况下，员工希望能在工作中独立自主，并拥有对自己工作的“所有权”。但在中国，你给员工授权，结果却很可能会事与愿违。

　　一位毕业于哈佛MBA的美国高管，曾在一家《财富》500强的美国制造企业中取得过良好业绩。他在来到中国工作时，以为对中国员工授权就像对美国员工一样。因此，在觉察到中国公司某个生产环节需要改进时，这位高管没有发号施令，而是要求中国高管团队提出修改建议。

　　“我告诉他们，我觉得他们是中国的制造专家，可以出色地完成这项任务。”这位高管说，“随后，我询问他们是否有问题，并随时可以找我询问或发表见解。他们没提出任何问题，所以，我告诉他们会在两周后查看改进结果。”

　　两周以后，这位高管发现他们什么都没干。

　　“这些员工怎么了？”他问道，“如果我给美国的团队授权，他们一定会提交预期成果的。”

　　对初来乍到的西方高管来说，面对这种现象，这是一种很普遍的反应。向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。

　　首先，中国员工往往害怕犯错误，尤其是遇到新领导。他们担心达不到领导的期望值。另外，中国员工更清楚地知道，如果提出显得无知的问题，很可能会受到严厉地批评。

　　其次，中国员工也可能认为领导在让员工替他承担部分责任，因为他想偷懒，或不能胜任这部分工作。

　　第三，授权可能会扰乱社会秩序，也违反了等级清楚、职责分明的儒家思想。这些观念从“君君，臣臣，父父，子子”的俗语中就可略窥一二。

　　因此，被授权独立思考，并可自主行动的中国员工往往不会贸然行动，而是小心翼翼地静观其变，直到揣摩出老板的真实想法。

　　在中国，高管要有效授权，最好的方法就是先让员工了解，授权能够长期提升公司绩效。高管还可以借助权威书刊上关于授权的文章，来阐明授权的意义。不要借助远程工具来做这部分工作，而是要高管在团队启动某个项目的初始阶段时现身说法。只有这样，团队成员才能直观地了解授权的真正意思。这种做法也有助于消除团队对老板是否称职的顾虑。

　　作为一种管理实践，在中国授权的价值与在世界其他地方是完全一样的。它能让员工解放思想，并激发他们更投入到工作中去。目前，虽然只有少数中国企业接受并实行授权，但在中国的跨国公司却普遍地给员工授权。像康宁中国（Corning China）、拜耳作物科学（中国）有限公司（Bayer CropScience China）、天津阿尔斯通水电设备有限公司（Tianjin Alstom Hydro）和西安杨森（Xian-Janssen）等很多跨国公司，通过给员工授权推动了企业创新和绩效。但是，就像西方的其他最佳实践一样，授权同样要因地适宜。中国的高管和员工需要清楚地了解为什么授权能发挥作用，他们又能怎样从中获益。

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