一、什么是流程绩效管理
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
流程的绩效指标一般基于端对端的流程，也就是从一项任务开始到一项任务的结束，衡量整个流程的绩效指标情况。
二、企业绩效管理与流程绩效管理的区别与联系
流程绩效管理与企业绩效管理虽然都是进行绩效管理的方法，但两者之间还说存在较大的差别：
1、流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；而绩效管理的目的是应用绩效表现的结果，通过激励的手段，促使当事人改进自己的绩效，提高组织的绩效。
2、流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析的方法和模版，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。而通常所说的绩效管理的手段，是通过绩效计划、考核评估、沟通改进等手段促进员工行为改变，提高员工的绩效。
3、流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速的反应；但是绩效考核以固定的周期来总结和回顾，同时绩效考核还包括了劳动态度、计划执行情况等企业牵引性的元素。
4、流程绩效指标全部需要管理和监控，企业绩效管理只对关键绩效指标进行考核和评价，部门流程绩效指标更没有纳入到企业绩效管理指标。
企业绩效管理和流程绩效管理两者的联系在于：
1、流程绩效管理是企业绩效管理的基础，企业绩效管理的业绩指标源于流程绩效管理指标，是对流程绩效指标的直接引用或概括。
2、通过企业绩效管理改变员工的行为，从而改变企业流程的绩效，提升流程的绩效水平。
三、流程的绩效指标
流程实际上是一个转换过程，流程绩效指标主要衡量流程转换效率和效果，转换的类型如下：
物理转换：主要是将原材料或半成品转化为具有更高价值的输出。例如材料加工和产品装配流程
位置转换：指对象或物料在空间位置上的移动，如物料的进出库
交易转换：指与资金相关的各种交换，例如各种应付款支付审批流程、销售流程等
信息转换：指信息的处理、修改以及生成等，例如产品的设计、生产计划的生成
实际上，信息转换在任何一个流程中都会产生，流程的每一个活动都会产生信息，流程管理基本依据就是流程的每一个活动反映出的信息和流程运作整体效果。从严格意义上讲，资金流和物流也一般会相伴而生，有物流的流程必然有资金流和交易的产生，区别在于交易发生在内部还是外部。
不同流程关注重点不一，有的关注质量，例如研发流程，有的关注效率，如订单处理流程，有的关注成本，如生产流程、采购流程。但是无论哪个流程，都是有多项指标，公司需要在多项指标中综合平衡，获得相对满意的结果。如图，每一个流程都需要从质量、时间、成本、风险四个方面去平衡，其中风险考核是最核心的指标之一，任何一项流程的风险都要在可接受范围内，否则要有相应的风险补偿措施。
招聘是任何一个组织常见的工作，但是招聘工作质量管理还没有引起中国企业的足够重视。由于中国员工社会保障、劳动保护严重滞后于社会发展，员工也无法有效维护自身权利，企业也不重视员工流动问题。其实员工给企业带来的成本往往都是隐性成本，往往很难清晰地反映到企业财务报表中去，目前还很少有企业对招聘成本进行过分析。招聘成本没有有效管理，招聘效果更加难以评估，企业招聘工作没有得到重视。我曾经为一家城市商业银行主持过一场招聘会，共招聘了三十四名员工个，在招聘结束后办理入职后不到一个月，流失了两名。如此招聘效果，虽然和这家银行用人环境有关，一名员工是当地一个执业律师，来银行看了几眼后不满意用人环境流失了。另一名由于男朋友在外地，最终选择追随男朋友而去。
1、招聘工作需要确立目标，不存在没有目标的流程。如图这样的招聘流程，流程目标不会在流程里显示出来，一般会通过人力资源管理政策、岗位说明书、任职资格标准、能力素质模型等表述。不同的企业由于文化、战略等不同，招聘目标也会不同，特别是对新员工的基本能力素质指标关注会有一定差异。现代企业更倾向于在招聘阶段选择合适的员工，避免在以后的磨合过程中成本过高。例如有家世界知名企业，招聘员工的一项目标是寻找有管理潜质的人才，因此其确定了以下八项基本指标：
高度的责任心与使命感
思考与解决问题的能力
领导能力
计划能力
沟通能力
分清主次的能力
团队合作
创新能力
企业在明确了以上八项基本指标后，需要对这八项指标做进一步的详细的定义，解释清楚每一项指标的具体含义，相应的评分标准，以便未来的面试官据此评分。通过对八项基本指标的详细定义，基本上就描述出了企业人力资源招聘目标。
2、招聘过程质量控制。招聘目标的实现通过招聘流程来保证，招聘流程由若干名员工共同协作完成，部分员工其关键作用，部分员工起辅助作用。在招聘过程中个，虽然是人力资源部主导整个招聘过程，但是对员工的质量把握却是由用人部门和人力资源部门共同把握。要实现招聘目标，参与招聘流程的员工能力必须过关，能够识别应聘员工是否具备公司要求的八项基本素质。企业需要对面试官进行培训，以确保面试官具备基本能力。其次企业内部一般不会有专职的面试官，都是各级管理者兼职充当面试官，因此要对参与的所有面试官都要培训，以保证面试官能够按照统一的标准进行面试，避免由于不同面试官掌握的标准不一影响招聘质量。
3、招聘结果质量验证与反馈。招聘质量就是拟办理入职的员工的是否符合预期标准。虽然企业制定了八项标准，面试官也遵照了标准进行面试，面试官也具备基本的能力，但是也不能就说招聘质量符合预期标准，需要在今后的工作中进一步验证。对于招聘质量的衡量，需要的周期比较长，短期内无法简单评价。其次，由于员工分布于企业内各部门，招聘质量信息收集成本也很高。一般可以采取用人部门定期评估、新员工流失率、新员工绩效考核评优率等指标衡量。
4、招聘成本。招聘成本是指围绕招聘流程发生的一切之处，包括招聘信息发布成本、简历筛选成本、面试成本、入职培训成本等。由于招聘一般都是从多个候选人中选择一个人，因此走完招聘程序后的一个合格应聘员工的招聘成本其实很高。特别是面试官成本，往往会摊入到其他项目，不在招聘成本中体现，这一块隐性成本其实非常高。其实招聘还会引发其他一些成本，例如由于招聘到不合格员工带来的损失、延期招聘影响业务发展等等。招聘成本管理责任人是人力资源部门。招聘总成本由招聘人数和单位成本决定，人力资源部门对招聘人数影响力度相对较弱，一般可以采用单位成本的指标来控制，即每名员工招聘成本。
5、招聘时间。招聘时间管理也是招聘工作绩效管理指标之一。是否能够按照用人部门计划的时间招聘到合格的员工，招聘过程时间和节奏的控制。按照计划招聘员工到位，可以节约大量的人力成本，避免由于员工不到位引发其他损失。其次招聘过程也是向潜在员工展示公司面貌的一个窗口。部分优秀员工由于招聘过程感觉不舒服，即使企业发出用人通知，也可能不会到企业来正式上班。因为优秀员工是稀缺资源，同时会有几个企业同时给出工作机会。对于招聘时间的管理，应该采取新员工按期到岗率这样的指标来控制。
6、招聘风险。国外由于法律对员工利益保护力度大，执行力强，因此招聘过程中的风险防范措施非常必要，处理不当可能会给公司带来巨额的损失。国内由于信息不对称，法律环境较差，员工个人很难保护自己的利益，因此风险防范不是主要问题。部分骗子甚至还打着招聘的旗号骗应聘员工的财物、时间、智慧，应聘者对于这种骗子一般很难给予有力的手段还击，对于招聘过程中其他小的瑕疵更是无能为力。
招聘流程是一个信息转换流程，通过流程中信息交换，确定了一个合格应聘者名单。分析这个流程的绩效指标发现，对流程目标实现影响最大的指标是质量指标。但是对招聘质量的控制和评估却非常困难，带来的管理成本也很高。如何更好地管理招聘流程的效果与效率，需要企业在流程之后做大量的工作，需要特别重视招聘面试官的责任心和面试能力，这是控制招聘质量最关键因素。招聘质量的控制和招聘成本控制、时间控制也会产生矛盾，需要在质量、成本、时间、风险方面做一个很好的平衡。
四、流程绩效指标控制
流程绩效指标监控不仅仅是观察一段时间内流程绩效指标的均值是否达到了预定目标，更重要的考核是这些指标的标准差是否在预定目标之内。也就是流程运行的稳定性、可靠性如何。流程绩效指标平均数达标未必证明企业流程管理水平高，能够为客户提供满意的产品和服务。对于客户来说，收到了超出标准的产品可能会满意，收到了低于标准的产品会不满意甚至生气，最终导致客户不再订货。十个超出标准的产品未必能够让客户满意，让客户不满意有一个低于标准的产品就够了。因此，控制流程业绩指标的标准差重要性远超过平均指标。
流程业绩指标的标准差还是发现流程运行问题的关键指标，当流程的标准差变大，流程运行的质量必然出现问题，提醒管理者及时查找原因并改正。
例如交货期是某企业的一项关键指标，公司按期交货率要达到95%以上是年度控制目标，全年实际按期交货率是93%，和年度控制目标差距仅仅2个百分点。这样的一个运营效果虽然没有达到目标，由于差距不大，也可以接受。但是观察一年内每月的按期交货率如图所示，偏离目标按期交货率比较大，波动性比较高。这样的一个波动幅度较大按期交货率显然需要重点关注，仔细查找原因，降低波动幅度，也就是流程的标准差。
企业对于流程指标均值和标准差的控制，一般会对整个流程的效果做出评估，例如招聘流程，企业会从整体评价员工招聘质量，并作为人力资源部门工作绩效，人力资源部门需要对流程的每一个活动的关键指标进行评估，寻找改进办法，以提高整体招聘质量。参与招聘的各用人部门的面试官，也要对招聘流程的质量承担责任，虽然在实际绩效管理中，很难将招聘工作绩效指标作为面试官的关键业绩考核指标。
五、流程绩效指标改进和提升
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的绩效指标设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
任何一家企业必然存在两个管理循环，基础管理参数确定、调整的大循环和计划、执行、改进的小循环。基础的管理参数是指企业日常经营过程中确定的一系列消耗指标、管理控制指标，例如：每吨钢消耗多少吨铁矿石、银行柜台业务每万笔业务出错误次数。企业日常经营管理首先要制定计划，制定计划首先要确定一系列管理参数值，在管理参数值的基础上确定当期的经营目标（某些管理参数本身可能就是经营目标）。经营目标确定后开始执行计划，在计划执行过程中依据管理参数、计划指标管理经营活动，控制经营活动过程中偏差，保证预期目标实现。计划执行结束，要对计划执行期间经营活动进行分析，分析偏差出现的原因并提出改进措施，在下一个计划周期予以改进。经过计划、执行、控制、分析改进措施这样若干个循环，原来依据确定计划的某些管理参数必然会出现与实际的偏差，调整管理参数偏差并在下一个计划期内应用，就形成了企业管理大循环。企业通过这样的循环，周而复始，不断提升管理水平和经营效益，走上良性循环道路。
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