日志.如何给新引进的中高级人才“定价”
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大体上企业的员工可分为三类，即普通员工、中层管理人员（包括核心技术骨干）、高层管理人员，如何对这三类员工的合理“定价”，需要将其放至不同的劳动力市场背景中，运用不同的激励理论、定薪要素、分析技术，比如普通员工的薪酬，因中国已经历三十多年的改革开放，普通员工中各类技能人员的薪酬已经充分市场竞争化，企业基本上属于此类员工的薪酬价格接受者，只需根据此价格上下调整并结合企业实际情况自行合理组合、执行发放就行，而公司高管（经营层）则常常需要与企业经营业绩挂钩且需经董事会考核研究后才能确定，该类员工薪酬定价基本上已超出人力资源部门的关注点。所以人力资源部在员工薪酬定价的重点、难点其实就是如何给中层管理人员（包括核心技术骨干）定价。下面，我谈谈企业如何为新引进的该类人才“定价”的一些看法，供大家参考。
一、建立以人才阶段性效用为参考点的“定价”模式
企业在给新引进中高级人才定薪方面，为了追求内部公平及薪酬匹配应聘者的个人资质，常常陷入刻板与机械的思维模式中，具体表现以公司的岗位价值评价数值或个人教育背景、工作经验作为唯一的定薪依据，忽略了新引进人才推动岗位工作的时效性。打个比方，我们装修房子就差电源继电器，而楼下正好有满足我们需要的配置件，但价格比批发市场高些，那么你是花上时间、打车费去批发市场买一个还是在楼下买个价位高些的？相信许多人都会到楼下买，但企业在给新引进的中高级人才定薪时，为什么常常出现就因应聘者提出的年薪高于预算一或二万元甚至几千元，就以为应聘者薪酬要求过高公司难以承受导致招聘失败呢？我以为主要是企业过于追求内部公平或人力资源部深陷专业理论教条束缚，导致只想找寻企业薪酬管理最优解决方案而忘记了只能是采用较优方案来解决的薪酬管理“乌托邦”思维定势。企业需要引进的中高级人才，一定是企业发展过程急需的或刚好碰到某些内部人员无法解决的并需要通过引进外部某类人才能尽快解决的问题，而这类人才常常又是人才市场相对稀缺的或基本不通过大众渠道流通交易的可遇不可求“藏品”（还在企业职位上工作），双方对薪酬的定价权力处于均等态势，此时企业如果仍按已经单方设定好的薪酬标准吸引人才，基本上是难以达成加盟意愿。我以为不妨换个思路考虑新引进人才“定价”问题，从围绕公司急需引进人才以提供解决问题的服务品出发，即公司引进该人才主要是为了解决面临的那些问题？具备那些资质的人才能解决这些问题？这些问题需在多长时间内解决？解决不了或及时解决能给公司带来那些损失或效益？此时，你其实已经跳出人力资源管理的贯常思维模式，在一定程度上模仿企业生产经营所需考虑资源、市场、竞争、成本、价格、收益等要素组织开展人力资源招聘了。所以，当你把上述问题分析清楚后，你的头脑中就会形成企业为该岗位人才最高的保留工资（即薪酬最高红线），你也会发现该工资标准一定不同于通过岗位评价或企业现行的最高标准。明确了此保留工资及依据，你就有了说服企业决策者给予新引进人才合理定价的充分理由，也让你增强了在面对符合条件、急需引进但又要价过高的应聘者面前有了谈判的底气、尺寸。
二、通过分析应聘者的求职动机并研判其最低保留薪酬
人的行为都因动机而起，并朝预定目标而去。应聘者之所以应邀前来面试，或投递简历想取得企业所提供的工作机会，动机不外乎这几个：好的职业发展、较高的薪酬、生活与工作能平衡、摆脱目前自己在所在单位的困境或不愉快等，而这些动机都会影响到应聘者到新企业工作希望得到薪酬的水平高低即保留工资。那么，如何分析并研判其薪酬动机呢？一是了解应聘者目前所在企业的行业性质、规模、竞争能力及个人的工作职位、职责范围、主要业绩等，基本上就可以对应聘者在行业劳动力市场、个人在企业内部的价值有个基本判断，然后将其与你的企业、类似岗位等进行对比，可以看出二者之间的能力素质要求、工作难度、职责范围及薪酬标准差异了。比如，同为矿业公司，一个在年处理矿石量600万吨工作五年的生产技术处长与同样工作五年处理矿石量60万吨的处长，职位相同但工作能能力、薪酬待遇等可能不一样。二是通过应聘者拟聘岗位职务与前任企业职务进行比对。在企业其它情况基本相同下，如果应聘者到你企业所任职务比前任低或平级，那么应聘者的保留薪酬肯定要求较高些，才能弥补自己选择新公司的机会成本。三是分析个人家庭生活情况，如果你单位不是离其家庭近，那么应考虑应聘者薪酬中会包含弥补工作与生活无法平衡的诉求。四是在综合上面信息后，通过适当方式询问应聘者在原单位的薪酬标准及到你司工作的薪酬水平。此时，如果你如果有一定的人力资源工作经验，不管应聘者是否讲实话，你基本上能判断出应聘者愿意到你企业工作的真实保留工资底线了。
三、双方利益最大化才是薪酬谈判最佳结果
当你基本确定了企业为该岗位人才所能接受的最高保留工资及应聘者愿意加盟的最低保留工资，则企业最高与应聘者最低重叠的区间就是企业和应聘者薪酬谈判的基础，如果没有重叠就表明双方在薪酬方面已经没有谈判的条件了。薪酬谈判方式多种多样，需根据不同的应聘者及所应聘岗位实际情况制定不同的策略、方式，这里不想展开述叙，我只想提出二个观点与大家分享。一是企业给予应聘者且应聘者接受企业给予的低于企业内部最低控制标准的，对企业、对应聘者都是一种伤害。中高级人才薪酬无法如普通员工那样在竞争性劳动力市场中形成既定价格，企业与应聘者都是根据各自掌据的有限信息并适当参照内外部有关因素提出薪酬标准的，可以说基本上属于信息都不对称背景下所做的决策，对有些应聘者常常过高地提出自己的薪酬期望，企业、人力资源工作者可以不答应但应予理解，但如果企业、人力资源部门已经基本能评估应聘者的市场价值却按应聘者提出的低于企业预定的岗位标准给予时，我认为从长远来说企业将得不偿失，因为应聘者进入你公司后，一定会知道同类岗位、人员的工资水平，必定会有种受骗或受不公正对待的感觉，会降低自己的工作投入产出比来平衡自己的心理感受。二是双方利益最大化才是薪酬谈判的最佳结果。双方利益最大化交点在哪？就在上面分析的最高与最低重叠的区间上。我曾组织面试一位企业高管，应聘者无意间说出一句话：他走过几家企业，入职时工资没要求高些，以后几乎都很难涨。说者无心，听者有意，我们几乎可以判断该应聘者在以前的企业工作中，能力、业绩等可能不怎么出色，因为企业永远都是按能力与业绩为中高级管理人员付薪的，会哭的孩子不一定会有奶。所以，只要应聘者提出且坚持要求薪酬标准在这个区间的某个点，我认为企业都可以接受，如果提出的薪酬标准位于区间的上位，可以通过加大业绩考核方式要求在应聘者在个人价值创造方面回报企业所给予的高工资，也可在下一年度工资调整时适当降低幅度，很快就又能平衡过来。那些以高工资进入企业的中高级人才，常常在解决企业阶段性的问题完后，他会面临二种选择：一是随着企业阶段性问题的解决，个人在企业的价值与作用逐步下降，企业支付给他的工资已经高于他所付出，他个人也会觉得工作没有刚来时那样有吸引力了，所以可能会选择离开；二是企业肯定他的能力并将其提拔到更高的职位，则会继续留在企业工作，个人薪酬自然也就与职位、能力、贡献匹配起来了。其实，企业内部如竞争市场那样，存在“一只看不见的手”，动态性地平衡着每个岗位、每个员工的薪酬“价格”。
总之，薪酬管理是人力资源工作的难点与重点，要做好此项工作不但要求“定价”者具备深厚的薪酬专业理论知识、娴熟运用薪酬管理工具，同时还需要掌握劳动经济学基本原理、读懂企业付薪哲学及应聘者背后隐藏着的薪酬价值观、企业面临阶段性问题的成本与收益等有比较深刻的理解、把握，才能公平、公正给公司每位员工合理“定价”以奠定企业建立正向激励的基础，从人力资源业务层面支持企业的发展战略。
一、建立以人才阶段性效用为参考点的“定价”模式
企业在给新引进中高级人才定薪方面，为了追求内部公平及薪酬匹配应聘者的个人资质，常常陷入刻板与机械的思维模式中，具体表现以公司的岗位价值评价数值或个人教育背景、工作经验作为唯一的定薪依据，忽略了新引进人才推动岗位工作的时效性。打个比方，我们装修房子就差电源继电器，而楼下正好有满足我们需要的配置件，但价格比批发市场高些，那么你是花上时间、打车费去批发市场买一个还是在楼下买个价位高些的？相信许多人都会到楼下买，但企业在给新引进的中高级人才定薪时，为什么常常出现就因应聘者提出的年薪高于预算一或二万元甚至几千元，就以为应聘者薪酬要求过高公司难以承受导致招聘失败呢？我以为主要是企业过于追求内部公平或人力资源部深陷专业理论教条束缚，导致只想找寻企业薪酬管理最优解决方案而忘记了只能是采用较优方案来解决的薪酬管理“乌托邦”思维定势。企业需要引进的中高级人才，一定是企业发展过程急需的或刚好碰到某些内部人员无法解决的并需要通过引进外部某类人才能尽快解决的问题，而这类人才常常又是人才市场相对稀缺的或基本不通过大众渠道流通交易的可遇不可求“藏品”（还在企业职位上工作），双方对薪酬的定价权力处于均等态势，此时企业如果仍按已经单方设定好的薪酬标准吸引人才，基本上是难以达成加盟意愿。我以为不妨换个思路考虑新引进人才“定价”问题，从围绕公司急需引进人才以提供解决问题的服务品出发，即公司引进该人才主要是为了解决面临的那些问题？具备那些资质的人才能解决这些问题？这些问题需在多长时间内解决？解决不了或及时解决能给公司带来那些损失或效益？此时，你其实已经跳出人力资源管理的贯常思维模式，在一定程度上模仿企业生产经营所需考虑资源、市场、竞争、成本、价格、收益等要素组织开展人力资源招聘了。所以，当你把上述问题分析清楚后，你的头脑中就会形成企业为该岗位人才最高的保留工资（即薪酬最高红线），你也会发现该工资标准一定不同于通过岗位评价或企业现行的最高标准。明确了此保留工资及依据，你就有了说服企业决策者给予新引进人才合理定价的充分理由，也让你增强了在面对符合条件、急需引进但又要价过高的应聘者面前有了谈判的底气、尺寸。
二、通过分析应聘者的求职动机并研判其最低保留薪酬
人的行为都因动机而起，并朝预定目标而去。应聘者之所以应邀前来面试，或投递简历想取得企业所提供的工作机会，动机不外乎这几个：好的职业发展、较高的薪酬、生活与工作能平衡、摆脱目前自己在所在单位的困境或不愉快等，而这些动机都会影响到应聘者到新企业工作希望得到薪酬的水平高低即保留工资。那么，如何分析并研判其薪酬动机呢？一是了解应聘者目前所在企业的行业性质、规模、竞争能力及个人的工作职位、职责范围、主要业绩等，基本上就可以对应聘者在行业劳动力市场、个人在企业内部的价值有个基本判断，然后将其与你的企业、类似岗位等进行对比，可以看出二者之间的能力素质要求、工作难度、职责范围及薪酬标准差异了。比如，同为矿业公司，一个在年处理矿石量600万吨工作五年的生产技术处长与同样工作五年处理矿石量60万吨的处长，职位相同但工作能能力、薪酬待遇等可能不一样。二是通过应聘者拟聘岗位职务与前任企业职务进行比对。在企业其它情况基本相同下，如果应聘者到你企业所任职务比前任低或平级，那么应聘者的保留薪酬肯定要求较高些，才能弥补自己选择新公司的机会成本。三是分析个人家庭生活情况，如果你单位不是离其家庭近，那么应考虑应聘者薪酬中会包含弥补工作与生活无法平衡的诉求。四是在综合上面信息后，通过适当方式询问应聘者在原单位的薪酬标准及到你司工作的薪酬水平。此时，如果你如果有一定的人力资源工作经验，不管应聘者是否讲实话，你基本上能判断出应聘者愿意到你企业工作的真实保留工资底线了。
三、双方利益最大化才是薪酬谈判最佳结果
当你基本确定了企业为该岗位人才所能接受的最高保留工资及应聘者愿意加盟的最低保留工资，则企业最高与应聘者最低重叠的区间就是企业和应聘者薪酬谈判的基础，如果没有重叠就表明双方在薪酬方面已经没有谈判的条件了。薪酬谈判方式多种多样，需根据不同的应聘者及所应聘岗位实际情况制定不同的策略、方式，这里不想展开述叙，我只想提出二个观点与大家分享。一是企业给予应聘者且应聘者接受企业给予的低于企业内部最低控制标准的，对企业、对应聘者都是一种伤害。中高级人才薪酬无法如普通员工那样在竞争性劳动力市场中形成既定价格，企业与应聘者都是根据各自掌据的有限信息并适当参照内外部有关因素提出薪酬标准的，可以说基本上属于信息都不对称背景下所做的决策，对有些应聘者常常过高地提出自己的薪酬期望，企业、人力资源工作者可以不答应但应予理解，但如果企业、人力资源部门已经基本能评估应聘者的市场价值却按应聘者提出的低于企业预定的岗位标准给予时，我认为从长远来说企业将得不偿失，因为应聘者进入你公司后，一定会知道同类岗位、人员的工资水平，必定会有种受骗或受不公正对待的感觉，会降低自己的工作投入产出比来平衡自己的心理感受。二是双方利益最大化才是薪酬谈判的最佳结果。双方利益最大化交点在哪？就在上面分析的最高与最低重叠的区间上。我曾组织面试一位企业高管，应聘者无意间说出一句话：他走过几家企业，入职时工资没要求高些，以后几乎都很难涨。说者无心，听者有意，我们几乎可以判断该应聘者在以前的企业工作中，能力、业绩等可能不怎么出色，因为企业永远都是按能力与业绩为中高级管理人员付薪的，会哭的孩子不一定会有奶。所以，只要应聘者提出且坚持要求薪酬标准在这个区间的某个点，我认为企业都可以接受，如果提出的薪酬标准位于区间的上位，可以通过加大业绩考核方式要求在应聘者在个人价值创造方面回报企业所给予的高工资，也可在下一年度工资调整时适当降低幅度，很快就又能平衡过来。那些以高工资进入企业的中高级人才，常常在解决企业阶段性的问题完后，他会面临二种选择：一是随着企业阶段性问题的解决，个人在企业的价值与作用逐步下降，企业支付给他的工资已经高于他所付出，他个人也会觉得工作没有刚来时那样有吸引力了，所以可能会选择离开；二是企业肯定他的能力并将其提拔到更高的职位，则会继续留在企业工作，个人薪酬自然也就与职位、能力、贡献匹配起来了。其实，企业内部如竞争市场那样，存在“一只看不见的手”，动态性地平衡着每个岗位、每个员工的薪酬“价格”。
总之，薪酬管理是人力资源工作的难点与重点，要做好此项工作不但要求“定价”者具备深厚的薪酬专业理论知识、娴熟运用薪酬管理工具，同时还需要掌握劳动经济学基本原理、读懂企业付薪哲学及应聘者背后隐藏着的薪酬价值观、企业面临阶段性问题的成本与收益等有比较深刻的理解、把握，才能公平、公正给公司每位员工合理“定价”以奠定企业建立正向激励的基础，从人力资源业务层面支持企业的发展战略。
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