A公司是一家大型服装集团公司，生产、研发各种童装，员工有1000多人，发展迅速。

　　但是，最近不少核心骨干员工纷纷离职，引起人力资源部的高度关注，了解原因后，才得知这些骨干员工是觉得自己在回报方面没有多大的激励性，干的好和干的坏都差不了多少，因此感觉心里不平衡。

　　人才的流失引起了HR的高度关注，并且反思公司的绩效管理是否出现了严重的问题。公司的绩效管理现状是这样的：

　　A公司推行绩效管理体系已经两年多了，由于市场对童装的需求持续增加，因此，各部门把关注点都放在了日常的工作中，而忽略了对绩效管理的关注。

　　往往绩效考核只有在月底的时候，各部门主管才填张分数表交到人力资源部，人力资源部再进行汇总统计，员工的绩效结果基本都在85—95这个段。

　　考评结束后，主管们通常的做法是把分数发个邮件告诉一声，员工对此也不是很关注，因为他们也都清楚，绩效分数也就是走个形式，大家的分数都差不多。反正绩效奖金拿的也都不会少。

　　问题：如果你是该公司的HR，如何才能避免绩效管理走形式？

　　绩效管理是企业实现战略目标的一个工具和手段，同时它具有激励出色员工，鞭策绩劣员工的功能。

　　在背景案例中，A公司过于关注业务，而忽略了绩效管理，实际是上是没有弄清楚绩效管理与战略的关系。绩效管理工作做好了，部门的工作也能顺利的完成，战略目标也就轻松达成了。案例中骨干员工之所以纷纷离职，也是因为直线管理者对绩效管理认识不清，使得绩效指标没有真正体现员工的真实业绩表现，能力强的员工被直线管理者人为的“和谐化”了。当这些能力出众的骨干员工拿到与普通员工相差无几的薪酬时，自然一种不公平感油然而生。

　　要避免绩效管理陷入走形式的误区，一方面是一个让直线管理者认识绩效管理真正目的的过程，另一方面是建立起相应的监督机制，监督直线管理者认真对待绩效考核。具体而言，需要抓好以下几个重点工作：

　　1.让直线部门参与战略目标的分解。战略目标的分解过程，实际上也是绩效指标分解的过程。人力资源部通过组织直线部门参与战略目标分解，使直线部门意识到绩效管理的重要性，明确绩效管理是与战略息息相关的。由于部门指标分解到部门的每个员工头上，因此，只要员工完成个人的绩效考核，那么整个部门的绩效也就会很出色。

　　2.建立相应的绩效考核监督机制。背景案例中直线部门给员工打分都偏高，实际上是对绩效结果的一种敷衍，只有建立起相应的监督机制，才可以约束直线部门，使他们按照真实客观的事实与数据去打分。

　　3.加强对绩效结果的运用。绩效管理应该与薪酬、晋升、人才开发等挂钩，这样能使真正优秀的员工在职业发展、薪酬方面都能得到实惠，从而提升工作的积极性，为公司做出更好的业绩。绩效结果的运用反过来也能促进直线管理者认真进行绩效评估。比如要提拔一个员工，以绩效结果作为参考，那么直线管理者必定会认真的评估，确保真正优秀的员工得到提升。

　　总之，让直线管理者认清绩效管理的真正目的，同时又建立相应的监督机制对其进行督促和约束，能大大提升A公司的绩效管理体系运行的效果，从而避免陷入走形式的误区。

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