管理者往往将创新视为少数人的责任，把它交给穿着实验室白大褂的科研人员或善于打破惯性思维的营销人员。事实绝非如此。在当今这个快速变革的世界中，创新能力应体现在一家公司的各个部门。
孤立的创新将损害公司竞争力。毕竟，全球化和通信技术快速发展导致产品生命周期缩短，意味着竞争优势存在的时间越来越短暂。甚至连雅虎（Yahoo!）这样的公司从万众瞩目到泯然众人似乎只是一夜之间的事情。贯穿于整个公司的创新能力有助于公司改进现有产品、打造明日产品。
而且，需要改变的不只是企业的竞争方式，还包括人们根本的工作方式。想想Yammer （Twitter企业版）、WebEx等通信技术以及Campfire等协作工具的崛起。似乎人们刚刚掌握一款新的工具，更新的工具又冒出来了。全公司上下的创新能力有助于员工更轻松地使用、适应这些新的技术。
苹果（Apple）、亚马逊（Amazon.com）等公司的基因中似乎就蕴含着创新的因子；宝洁（Procter &Gamble）、通用电气（General Electric）等其他公司已花费了几十年时间来培育支持创新的体系。如果你才刚刚开始创新之旅，不妨考虑下面三点建议。
形成、传播“创新”的共同语言
虽然创新讨论往往带有一些神秘色彩，但事实上创新就是找到新的办法来解决问题。但如果人们对创新的定义看法不同，就很难针对创新问题展开富有成效的讨论。同时也更难识别、理解创新将面临的挑战和机遇，并做出回应。
下面这个简单的测试就可以测试出公司内部是否缺乏创新的共同语言。让一群人写下并念出他们的创新定义。结果很可能千差万别，而这可能导致混淆和挫败感。除了基础定义，还可以详细列明打算遵循的不同创新策略。例如，宝洁有四种不同的创新策略，涵盖了从商业策略（即推动现有产品的试用和使用营销及促销方法）到颠覆性策略（及可能创造全新品类的点子）的不同类型。精准界定每项策略有助于明确创新的尝试。
一旦形成共同语言，就需要通过正式和非正式机制进行传播。农用化学品巨头先正达（Syngenta）就体现了形成共同语言所能带来的回报。2006年，一小组专职培训人员为项目和管理团队开设了一门创新课程，旨在通过提供语言和工具，帮助先正达提高每年10亿美元研发费用的生产力。五年内，这项培训扩大到了先正达所有的区域市场，帮助公司重组了产品组合，设立了区域子公司，专注于为各个地区的特定客户提供适应当地气候和农作物问题的解决方案。
结果，新产品出现了爆炸式增长，提高了土地产出率和农民个人的生产力。先正达的收获不仅仅在于一两项新产品，更在于一个可以不断复制的模式。这种模式给它带来了市场热销的新杂交种子，以及解决大豆、大麦、小麦、甘蔗、玉米、苹果和花卉的抗旱防病问题的创新方案。2006-2011年，先正达营收增长了45%，净利润翻番，其中新产品为全球营收贡献了7亿美元，增幅是公司总体增幅的两倍。
界定具体的创新挑战
有一种错误的观点，认为混乱和创新相伴而生。事实上，推动创新的最好方式是有所约束。换言之，严格界定需要解决的问题。这些问题可能是宽泛的战略性挑战，比如“我们如何在中国获得成功？”，也可能是具体而微的挑战，比如“如何简化填写工作记录单的流程？”总之，问题界定得越明确越好。
接下来，明确哪些员工最适合解决眼前的这个问题。有些挑战适合广大员工“闲暇之余的”思考，有些则要求更专注的思考。千万别以为抽出一点时间就能想明白类似创设新型业务模式这样复杂的挑战。就算创业者每天时时刻刻都想着同一个问题，大多数新业务最终仍然以失败而告终。
很多公司认为，让员工参与创新的最好方式是给予金钱奖励。但丹尼尔 平克在畅销书《驱动力》（Drive）一书中总结的研究显示，事实上金钱奖励会降低创意表现。平克建议给予人们自主性，提供机会让人们追求极致，为人们的工作注入目标感。
身体力行，率先垂范
创新在很多公司都不是自然而然的事。需要管理者定期以身垂范，亲自作出表率，帮助建立创新文化。
审慎地承担风险。虽然创新还不至于像很多人认为的那样前途未卜，但不是所有的创新努力最终都能成功。最优秀的创新者都会小心实验，同时接受这样一种观点，即调整方向和失败都是创新过程题中应有之义。但当人们觉得一旦创新失败、就会遭到惩罚，就会很难按照这一套去做。管理者可以采取很多方式来鼓励正确的创新行为，比如放手让创新项目发展、善待商业计划遭遇失败的经理、讲述个人失败的经历，从而给讨论增添些人情味等等。
比如，著名创业家杰夫 斯蒂伯就在自己的公司里设了一面“失败墙”，写下失败感言、个人失败案例和教训。斯蒂伯自己就列出了三次记忆深刻的失败——并签上了自己的名字。没有什么比管理者以身垂范更能说明问题了。
创新是我们这个时代的挑战和机遇。形成共同语言，界定具体的创新挑战，推崇创新、以身作则、亲自垂范，将帮助打造贯穿整个公司的创新能力。
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