企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系的有效性。薪酬设计一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系的有效性。
误区一：薪酬设计的根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略
很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。薪酬策略与企业的战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。
采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略（也称落后薪酬水平策略）的企业，在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，企业的薪酬水平一般也比较低。
不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配，那么企业的发展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与员工的个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标的实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才，企业发展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”，则会大大增加企业的人工成本。
因此，“适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。
薪酬设计，战略先行。
误区二：薪酬水平的高低—按照行政级别去判断
很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构，如下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等，传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位，其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，但这种说法是不正确的，岗位职级高低应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高，比如企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。
但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的发展带来很大影响。例如：某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。
薪酬水平，应由岗位价值决定。
误区三：外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据
薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。
首先，审视外部薪酬数据的来源。
由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。
其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。
拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100.依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/（10/12）=36万/年。
从上面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。
外部数据，谨慎运用。
误区四：薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”
很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。
例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员加入“专业加给”；为不同级别的管理人员又加入“职务加给”：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给；财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给；而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职务加给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给”惹得祸。
实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。
薪酬结构，简单的就是最合理的。
误区五：岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征。
岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：其一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。
基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。
薪酬固浮比的设计
所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工怨声载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。
岗位固浮比，区别对待。
误区六：薪酬设计—不向关键岗位倾斜
薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因此，在设计薪酬带宽时，岗位薪级越高（即岗位价值越高），薪酬的带宽就应该越大，如图6所示，薪酬带宽随着薪级的提高而加大。
薪酬带宽设计
但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保留作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的员工，其岗位薪酬带宽仅为30%，最大值与最小值之间仅相差2880元；而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，很好的起到了对关键人才的保留和激励作用。
带宽设计，适当倾斜。
由此，薪酬设计中几个步骤中可能存在的一些误区在此一一呈现，每个问题的出现都会给人力资源管理工作带来很大的困扰，但是，很多企业在薪酬设计方面却或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题，这也是企业薪酬体系失效的根本原因。企业HR必须审时度势，。在薪酬设计中一定要关注到这几个方面，尽量避免这些问题的出现，保证薪酬设计的“万无一失”。
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