近年来，薪酬支付方面的最佳实践变化不断。但为什么要关注这方面的最佳实践？如同薪酬本身一样，这都是跟钱相关的问题。根据现有对标数据的统计，凡能改进薪酬支付流程的企业，都能通过削减流程成本、减少谬误、减少短付与超额支付并解决其他相关问题而节省大量支出。

    如果有人还是觉得薪酬支付业务无足轻重，那就可以看看不同企业之间薪酬开支的差距。根据美国生产力及质量中心（American Productivity and Quality Center 简称APQC） 统计的对标数据，薪酬支付处理成本最高者与最低者之间存在非常大的差距。APQC 的数据还显示，前25% （ 最佳表现） 的企业“薪酬支付流程的员工人均成本”是67 美元，最靠后的25% （最差表现）则人均耗费了398 美元。

    显然，最高成本与最低成本之间差距显著，改进空间也相当大。而且，企业不一定要达到最佳表现才能节省成本。与最差绩效相比，即便是薪酬支付流程人均成本218 美元的中等绩效，对企业而言也意味着巨大的改进机会。那些与最佳绩效相差甚远的企业，可以暂时以达到中等绩效为目标。

    决定薪酬支付流程成本的一个最大因素是流程的自动化程度。“将员工的工作时间信息输入薪酬支付系统，确实是导致成本上涨的一个因素。”APQC 高级研究员德里斯科尔（Mary Driscoll） 说。流程中涉及的人工因素越多，企业需要付出的成本也就越高，系统中出现错误的概率就越大。

    通过考察162 家企业的薪酬支付流程，APQC 发现在表现最佳的企业当中，有24.7% 的企业对88.5% 乃至100% 的时间考勤表实现了电子化处理。这些表现最佳者在员工劳动时间的采集和统计流程中涉及人工的步骤是比较少的。但在这162 家企业当中的大部分公司，只有不到1% 的时间考勤表是通过电子手段处理的。

    探究最佳实践的具体做法

    探究薪酬支付的最佳实践，其过程的艰辛令人生畏。成功的关键在于对流程的管理。有个好办法就是将支付流程分解成各个组成部分，这样企业就能有针对性、分步骤地解决问题，而不是同时处理所有问题。第一步是确保所提供的服务和服务交付的模式既能帮助企业实现其总体战略目标，又能解决具体的薪酬支付问题。

    然后，企业要想办法实现如下目标：去掉不必要的步骤和流程；对余下的步骤和流程予以简化、标准化，以降低繁复程度；尽可能地提高自动化水平，减少出错几率，节省完成整个流程所需的人力；充分利用自助和外包等可获得的交付工具，通过最佳途径来交付服务。

    此外，在绩效咨询公司哈科特集团（The Hackett Group） 担任跨国薪资支付咨询项目总监的奇克（Felicia Cheek） 指出，“每家企业都能利用一个正式或非正式的服务交付模式，在每个组成部分应用最佳实践。”哈科特集团确认了服务交付模式的七个组成部分：

    1、信息，包括数据的标准、报告的设计、关键绩效指标和主数据元素；

    2、服务规划部署，它详细指明哪些环节执行哪些活动和流程；

    3、流程溯源，确定流程和子流程的源头以及相关程序；

    4、流程设计，重点放在流程、异常处理机制、流程表绘制和其他与职能、角色和责任相关的元素上；

    5、支持服务流程所需的技术；

    6、用以确保服务完成、流程改进和执行的技能和人员；

    7、对于决策过程、组织结构、各部门和汇报关系的管理。

    运用诸如此类的模式，企业就能使用一种更为系统的方式来实施薪酬支付方面的最佳实践。奇克指出，在服务部署方面的最佳实践并不一定是评估某项服务本身的效率而是去衡量该项服务应安置在哪个环节从而来推动其他的最佳实践。

    随着全球化的蔓延，许多企业开始寻求与跨国经营相适应的最佳薪酬支付实践。在这些情况下，“企业首先关注的是，哪些最佳实践是可以在国际化的基础上应用的，哪些最佳实践是可以在地区性或地方性的基础上应用的。”奇克说。对于跨国企业而言，服务部署的目标是要确定应当在地方层面、地区层面、集团层面还是在跨国层面上实施一项活动或流程来实现最佳实践。考虑到法律法规的多样差异，某些流程只能在地区或地方层面上实行。

    总体上，企业需要考虑服务模式和相应的服务流程是仅仅针对薪酬支付这一个环节，还是涵盖了从员工录用至其退休的全过程。“如果它着眼于从录用到退休的整个过程，那这些改革将会对人力资源、福利、薪酬支付和会计等等产生广泛的影响。”奇克说。

    薪酬支付在改变，对薪酬支付的看法也在改变

    如果企业要在最大程度上利用好薪酬支付的最佳实践，可能还需要进行一些内在的改进。比如，对于许多企业而言，最佳薪酬支付实践是做到百分百的电子支付。企业能在多大程度上达到这一目标，取决于一系列内在和外在因素。

    企业文化也可能成为绊脚石。并非所有企业都乐意向员工强加规定，特别是当事关员工薪酬之时。然而，企业应重新思考他们之前的假设。比如，奇克就指出，当企业开始实行工资直接汇款制时，他们主要是针对受薪员工。之所以这样做，是因为企业假设了小时工相对而言达不到直接存款的标准，也还不够开设银行账户的资格。“这种假设是说，小时工的收入比受薪员工少，他们可能因为一些财务问题而不能在银行开通正常账户，”奇克说，“但是，我认为雇主们不应该这么想。在某些行业，或对某些员工类型来说，实行最佳的薪酬支付实践可能比较难，但这并不意味着你就做不到。”

    随着企业尝试通过入口网站和自助终端部分地实现薪酬支付和工时记录的自助服务，对员工能力和接受度的一些假设也属杞人忧天。“不能假设小时工、客房部的员工不会使用计算机，”奇克说， “我们现在可是生活在电子化世界。”

    对许多企业来说，最佳薪酬支付实践的实施所涉及的不只是流程的改变问题，还有变革管理问题。在传统观念中，薪酬支付一直被视为一个很简单的内部流程，没有多大价值。如果一家企业正在酝酿兼并或收购计划，那么即便这对于薪酬支付系统可能影响甚大，企业也不会把这一消息最先告知与薪酬支付相关的部门。

    然而，这种局面已在改变。借助最佳薪酬支付实践，薪酬支付系统正在改进自身，薪酬支付部门的领导者也有更多机会为组织提供更多的价值。奇克说，“当薪酬支付越来越全球化，在企业运用相关技术和战略型外包手段支付薪酬之际，薪酬支付部门也越来越成为企业内部的一个战略业务伙伴。”薪酬支付部门整体职能的转变至关重要。一旦其领导者决定要实施最佳实践，就要在一开始就参与到各项活动当中，即便是像企业并购这类的变动。

    建立跨国薪酬支付流程

    随着企业在全球范围内扩张，许多企业都在寻找途径，建立薪酬支付的全球化流程。如要推行适用于全球的最佳实践，薪酬部门需要准备就绪。曾有一段时间，为了确保必要的审计和管控，薪酬支付转由到财务部门负责。但是，当越来越多的企业不再担心审计、管控的执行状况时，薪酬支付便逐渐转为人力资源部门的业务。这种转变使得薪酬支付业务在从员工录用到其退休的整个管理过程中发挥更大的作用。

    只要薪酬支付业务和其他业务的关系是基于整个企业的战略目标来设置的，它具体被划归哪个部门就不重要了。奇克说：“薪酬支付流程与会计、财务乃至人力资源都关系密切，所以，它隶属哪个部门并不会影响到薪酬支付的绩效，也不会影响到实施最佳实践的能力。”

    当企业开始在全球范围内实施薪酬支付的最佳实践，随之而来的是一些更为复杂的问题。尽管 “跨国薪酬支付流程”这种叫法让人听起来觉得不知所云，但企业确实能摸索出一套跨国的流程。不过，跨国薪酬支付流程与仅限于一国范围内的薪酬支付流程截然不同，原因之一就在于不可能有哪一套方案能适用于所有国家。“没有一家机构能在所有国家都提供第三方薪酬支付服务，”奇克说，“基本上可以说，没有一个机构知道如何在世界上所有国家处理薪酬支付业务。”

    缺乏整合往往会导致生产率的下降和成本的上升。在许多国家，薪酬支付的流程和操作仍然离不开繁多的人工手续。如果企业要解决这个问题，关键是要确定薪酬支付跨国流程的管理需要运用哪一层面的资源以及这些资源需要配置在哪些地方，比如国际层面、地区层面、地方层面或者集团层面。其中也有地方法律法规因素的影响。奇克说，至少某些资源必须要位于当地。比如，拉丁美洲大部分国家都要求员工手签薪水支票，以确认支票上的信息是正确的。奇克说：“这道手续非常繁复，且十分耗费人力。”

    如果企业试图实施用电子方式分发薪资明细表的最佳实践，它就需要搞清楚地方法规和惯例将对之造成的影响。“即便员工按照惯例一直都是手签薪水支票，也不意味着这些支票就没法通过电子途径发放，”奇克说，“这意味着，身处这些国家的企业需要在流程中设置一个额外步骤让员工签收支票，可能会是使用电子签名。”

    尽管薪酬支付的跨国流程听起来颇具挑战，但成功的关键是发挥创造性思维，并在操作中适应各国法律。

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