1990年，Pete Peterson走马上任，成为惠普的人力资源副总裁。三年后，惠普人力资源团队获得业界的“奥斯卡”——权威杂志Personnel Journal颁发的年度“卓越绩效奖”。

　　惠普将自己的成功归结于对客户需求的清晰界定，以及对于责任的正确划分。

　　当下中国企业掀起了战略人力资源管理的热潮，但战略性人力资源部门似乎被简单地理解为拥有足够的权力。在拜访一家知名企业时，其人力资源部门负责人很骄傲地告诉我，公司主管级员工录用与否，招聘主管就能决定。

　　这种与惠普的实践形成的巨大反差也正是本文要探讨的主题：在扮演更为重要角色的过程中，人力资源部门应该如何正确地定位自己？

　　德鲁克：管理的核心是责任1964年，德鲁克的经典之作《管理的实践》横空出世。直至今日，很多流行的管理概念都可以回溯到这本奠基性作品当中。不同的人阅读它都有不同的收获。笔者认为，德鲁克在《管理的实践》中着墨最多的观点为：管理的核心是责任。让正确的人承担正确的责任，是管理的核心。

　　作为一名咨询顾问和曾经的企业HR负责人，我在通读《管理的实践》的过程中，处处都能感受到老先生对“幕僚人士”的告诫。德鲁克认为，人员管理是管理者的责任，而HR往往会扭曲这原本正常的责任链。

　　在“人事管理是否已告彻底失败”一章中，德鲁克认为人事管理之所以毫无建树，主要原因是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。“这充分显示出幕僚观念所引起的混淆。”他认为企业的实践包括学者的研究这一观点，都有跑偏的嫌疑。

　　对于容易“跑偏”的专业人士，德鲁克说，专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的贡献。因为这慢慢就会变成让企业支离破碎的离心力量。

　　HR的专业阅读应当从《管理的实践》开始，德鲁克在书中强调的两个核心观点——人员管理是管理者的责任、HR应关注贡献而非专业本身——对于当下中国企业有着极为现实的指导意义。

　　戴维-尤里奇：人力资源领域的迈克尔-波特作为战略人力资源管理领域的顶级大师，戴维-尤里奇在这个领域的地位可与迈克尔-波特在竞争战略领域的地位相媲美，但他在国内的知名度却并不高。

　　实际上，戴维-尤里奇几乎引领了西方战略人力资源管理研究和欧美跨国公司人力资源管理实践的发展。《Human Resource Champions》（目前尚无高品质的中文简体版，台湾版由商周出版社出版，书名为《人力资源最佳实务》）是其最经典的作品，也是人力资源管理领域的里程碑式着作。

　　上世纪90年代初期，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界掀起了一番争论。在双方争论不休的时候，戴维-尤里奇的《Human Resource Champions》横空出世。他通过提出一个替代性问题——人力资源部门到底应该如何做才能真正为企业创造价值？——巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。

　　这也是本书的最大亮点：人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。此言一出，语惊四座，叫好声此起彼伏。

　　戴维-尤里奇的可贵之处还在于， 他并没有仅仅停留在理念上，而是基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。

　　戴维-尤里奇认为，人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。

　　四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响。几乎所有优秀企业都按照四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。

　　戴维-尤里奇是德鲁克的继承者。尽管德鲁克像先知般呼吁专业人士要关注对组织的贡献 ，但人力资源部门已经在所谓专业化的道路上越走越远。而戴维。尤里奇一句“你的产出是什么”，给了专业人士当头棒喝；他提出的“从根本上讲，人力资源管理是各级管理者的责任”的观点，则重新引起了HR对自身定位的反思。

　　盖洛普调研：员工敬业与否的关键在戴维-尤里奇出版其惊艳之作的同时，全球知名民意测验和商业咨询公司——盖洛普公司也在紧锣密鼓地开展一项旷日持久的大规模研究：员工敬业与否的关键是什么？

　　在对一百多万名员工进行了调查之后，盖洛普研究团队利用在统计学方面的专业优势对数据进行了分析。作者在《首先，打破一切常规》中，以一种感性的口吻描述道：在分析的过程中，一些原来研究者以为十拿九稳的问题，如涉及薪酬和福利的问题，“栽倒在分析的利刃之下”。而与此同时，一些看似无关紧要的小问题，如“我知道对我的工作要求吗”则被推到前台。

　　最终，研究团队得到了一个让人大跌眼镜的结果：决定员工敬业与否的首要因素，不是公司的各种人力资源管理政策，而是他/她的直接主管。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他的直接主管。“同时，研究团队也指出了企业实践中的常见误区：很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出各种科学而又复杂的工具，来“替代”管理者的作用。这是完全错误的。

　　共同责任：惠普的“442”阵型德鲁克在60多年前的劝诫和忠告，直到今天仍然振聋发聩。而优秀企业则秉承“共同责任”的理念，赋予各相关方恰当的责任，从而推动高绩效员工队伍的建设。据曾任中国惠普培训事业部总经理的郭崇华先生介绍，在员工管理中，惠普秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。

　　从责任视角阐述人力资源管理的书籍少之又少，《人力资源管理：从战略合作的角度》则是其中之一。作者的理念与惠普相似，并且将员工、直线经理、HR称为人力资源管理的“三驾马车”。在书中，作者从招聘、培训、绩效考核、薪酬等各个环节，阐述了三者的职责分工。

　　超越非此即彼：万科的实践谈到“强势人力资源部门”，则绕不过万科集团的人力资源部。早些年，万科人力资源部即以在新项目开拓中的“一票否决权”而闻名于人力资源界，被认为是战略性人力资源部门的典范。

　　然而鲜为人知的是，早在十年前，万科就建立了“员工敬业与否的关键是主管”的理念，并将盖洛普Q12工具引入到组织环境评估中，不断强化管理者的带队意识和能力。在导入平衡记分卡的过程中，更是将“优才成长指数”、“员工满意度与敬业度综合指数”等KPI应用于管理者的绩效评估。

　　因此，赛普的研究结果表明，万科人力资源实践超越了非此即彼的局限，一方面建立战略性的人力资源部门和职能，另一方面则不遗余力地赋予管理者带队伍的责任，并通过绩效考评、培训发展等手段，持续强化意识和能力。一个强大的人力资源部和一支擅长带队伍并且承担人员管理责任的管理队伍“和谐”地存在于万科体系中。

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