房子，无疑是近些年来老百姓谈论的焦点问题。这也从一个侧面折射出了中国的房地产行业随着经济发展所呈现的高速发展的态势。但由于房地产行业高投入高回报高风险的特点，使得该行业内部的竞争也日益加剧。由于房地产行业的迅速发展，使其对人才的需求量也非常巨大，做好人力资源的管理工作对于房地产企业的发展是非常重要的。但现如今的房地产行业的人力资源管理工作较之告诉发展的行业利润，做得是相当不足，社会诚信度低，公益形象弱、企业管理职业化进程远远落后。针对房地产行业比较突出的人力资源管理方面的不足，从以下四点谈一下改善途径：

    1. 适当提高招聘门槛，以改善员工整体素质。

    房地产行业的从业人员整体来看，学历普遍不高，整体素质偏低。这也是由于很多房地产公司对员工的实际经营成果和经验较为看重所造成的。而素质偏低的员工队伍，必然会制约企业的发展。要想在竞争激烈的市场中取胜，就要改善员工队伍的素质。因此，应当适当提高招聘门楷，加大招聘投入，招聘综合素质较高的优秀雇员。由于复合型能力已成为地产行业高级人才的核心素质，房地产企业不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。因此，在招聘选拔时，就要逐渐打破专业限制，更注重以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。

    2. 定期对企业员工展开职业培训，不断提升员工业务技能。

    房地产行业的人员流动性大的一个很大原因就是培训机制的不健全，由于主要以项目运作为主，要求周期短，见效快，所以企业宁愿支付高薪给经验丰富的应聘者，也不愿意自己培养人才。但是高薪虽然可以在一定程度上，收揽住人才，但是时间长了，大家还是会更加希望自己能够提高技能，不断提升。如果没有一个健全的培训机制，只是去“猎”现成的人才，很难形成具有企业忠诚度的员工队伍。现在的人才流动调查已经显示，很多房地产行业的优秀人才不仅是跳去更好的房产公司，更是跳去别的行业。所以房地产企业一定既要重视“用人”，又要重视“育人”。要注意进行企业现有人才的素质培训，特别是要重点培养房地产专业的技术人才与中高级管理人才。并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员进行相应的培训，分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。

    3. 建立动态公平的绩效考核与薪酬体系。

    很多企业绩效管理流于形式，或者存在考核困难的问题，主要是由于绩效考核缺乏数据支持，考核指标体系不系统，结构僵化，没有分层分类对不同职能的员工进行指标设计。另外，没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准，绩效评估反馈机制不完善等。房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态绩效考核体系与薪酬体系，要格外注重考核薪酬体系的公平性。很多出现管理问题的企业，其生动案例表明，中国人不患少而患不均，如果在一个企业内部没有建立起一个公平合理的评价体系，无法区分真正努力的员工与混日子的员工，对于员工来讲是更难以接受的，也更容易导致其工作积极性下降。

    在设计绩效考核体系时要首先具有可操作性，要抓住不同部门的不同关键指标进行设计，切不可因为求全而使得考核过于全面而忽略重点，反而不具备了可操作性。第二，要建立动态的考核体系，针对不同时期不同战略目标去设置考核指标，绩效考核要随着企业的发展而适时调整。第三，采取定量考核与定性考核相结合的方式。

    薪酬策略上，大型多元化房地产公司员工的薪酬大多是基于职位分析的岗位工资制加基于能力的技能工资制，员工收入比较稳定；而小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。宽带薪酬的引入，将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时又将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围，也就是薪档拉大，从而使员工随着能力的提高和经验的增加，而承担新的责任，获得更高的薪酬。只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能有获得更高薪酬和回报的机会，这样也可以大大提高员工努力的积极性。

    4. 提高干部的综合素质，培养优秀的管理者。

    要想火车跑的快，还得全凭车头带。因此，提高房地产企业干部综合素质，培养选拔优秀的管理者，才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。调查显示，现在房地产公司决策层主要集中在４１～５０岁及５１～６０岁这两个年龄结构段中。从学历层次上看，整体文化程度较低，大专和高中学历占总人数的很大一部分。对于干部的培养，应主要通过对现有人才发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以跟招聘引进知识型领导相结合的方式。注意对决策层人员一定要实行对等的激励约束政策，共享利润的同时，一定要共担风险。

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