北京时间12月5日消息，美国商业杂志FastCompany网络版近日刊载了迈克尔·卡罗尔（Michael Carroll）所著《Fearless at Work》一书的节选，阐述了伟大领导者需要知道何时该“停下脚步”的道理。文章指出，领导能力并不意味着要一直不停地往前走，去完成什么事情，追求什么结果；有些时候，需要做的事情是停下脚步，只是去做一根“旗杆”，为员工指引方向。

    以下是这篇文章的全文：

    在二十世纪九十年代，教育出版行业正面临着技术进入教室的浪潮，当时我接受了一家成功的K-12（美国基础教育的统称，“K12”中的“K”代表Kindergarten（幼儿园），“12”代表12年级，相当于我国的高三）出版公司总裁的邀请，帮助他管理这种迅速展开的变化。这位名叫弗兰克（Frank）的总裁计划将其公司的业务模式从以编辑为中心转向营销驱动模式，旨在适应新兴的技术，而领导这家公司走过那种改变将是令人不快和艰难的。

    在经过许多个星期的计划和分析以后，弗兰克和他的职员们制定了一项一流的变化管理计划，并将其命名为“未来就是现在”（The Future Is Now）。这项计划对技术的发展趋势进行了预估，对竞争对手作出了评价，对市场进行了量化统计，在财务方面采取了紧缩措施，同时还设定了时间线。但是，一个核心的问题浮出水面，那就是我们如何才能让由40个人组成的编辑团队交出控制权，让其“拥抱”技术创新和推动这种变化？

    在与弗兰克、公司销售副总裁以及三名编辑主任召开的一次会议上，我们共同筹划了一项计划。

    “我们将在两个月以后的年度销售会议上推出‘未来就是现在’计划。”销售副总裁宣布。“我们的地区经理人已经看过了新的工具。当然，在产品知识、样本、演示等方面还有许多工作要做，但我们能非常良好地进行下去。”

    “好吧，我对听到你说已经准备好了感到高兴。”一名编辑主任说道，叹了口气。“既然我们正在生产你们将会出售的产品，或许你能让我们知道这项计划是如何运作的。”

    就在这番话带来的紧张气氛还在“余音绕梁”时，另一名编辑主任大声插话了。“正如销售团队所知，对我们编辑团队来说，有东西发布是很好的。我们部门的员工已经听说了很多有关‘未来就是现在’计划的东西，但还不知道细节。对销售团队来说，或许未来就是现在；但对我们来说，它一直都个令人惊奇的东西。”

    “是这样，或许今年我们应该做些与往年有所不同的事情。”弗兰克说道。“这种新业务模式的推出很可能是过去二十年时间里我们公司中最重要的变化，而采取一种新的模式可能正是我们需要去做的事情。”

    “在我看来，”我说道，“我觉得邀请编辑部门的所有40名职员去参加销售会议将会发出一个正确的信号，那就是我们所有人都团结在一起。此外，我们大家都会知道，所有人——销售、营销和编辑人员——都收到了同样的‘出发令’。我觉得，这会是一个极好的构建团队的机会。”

    当我提议的这种大规模集体会议来临的那天早上，我们收获了另一个意外惊喜。这家公司的董事长也听说了这件事情，而且想要一起参加那次会议。他对弗兰克的业务计划感到印象深刻，对弗兰克准备如何在所有编辑、营销和销售人员都参加的销售会议上推出这项计划也同样有这种感觉。在最开始的时候，弗兰克原本就对召开此次会议感到有些紧张，但现在他只是默默地在心里怀疑着——我们不仅是要向人展示自己的“脏衣服”，而且还要在整个公司的董事长面前展示。

    “在今天以前，在座的各位都被要求填写了一份简短的调查，90%以上的人都分享了你们自己的观点，对此我们表示感谢。”我作开场白道。“现在让我们看看，大家都说了些什么。”

    随后，我指着一台高射投影仪在大屏幕上显示的内容说道：“这是对编辑团队提出的一个问题：‘我认为，消费团队看重我如何能最好地向客户介绍教程和教育资料的观点。’编辑团队对此是如何做出回应的？十分之八的人不同意这种观点，或是高度不同意。”

    “这是个非常强大的观点。”我总结道。“在我们为客户生产产品的人中，有80%觉得他们的观点不被向同样的客户出售同样产品的人所看重。有人想要澄清这一点吗？”

    整个房间里陷入了一阵长长的沉默，到最后有一位编辑举起了手，然后我把麦克风交给了这位女编辑。

    “我觉得，事情甚至比观点不被看重更加糟糕。”她说道。“没有一条营销语曾包含过我们团队里任何人推荐的措辞、设计或是标题。我们就是被无视了。我希望，营销人员能不要再问我们有什么观点。”

    然后，愤怒的“闸门”就打开了，一场长达6分钟的“拉锯战”就此开始。这场讨论带有争吵的性质，人们都在倒苦水，分享观点，现场散落了“一地鸡毛”，有时候还能听到高声的咆哮。在这个喧闹的过程中，弗兰克身体坐得直直的，很明显地透露出紧张的情绪，原因是董事长会不时地做下笔记，或是弯下身来插一两句话。

    “好了，大家休息一下。”我宣布。“这是一场强大的讨论，我们二十分钟以后重新开会。”

    在人们慢慢地离开房间去重新泡咖啡和打商务电话的时候，弗兰克把我拉到一个没人能听到我们说话的角落，他简直吓坏了。

    “真是灾难啊，迈克尔。这场讨论会毁了我的公司的！”他牙关紧咬地吐出这几个字。

    “我来问你个问题吧，弗兰克。”我打断他道。“你觉得，现在你的团队需要从你这里获得什么？”

    “他们需要我控制这种局面，让魔鬼重新回到瓶子里去！”他怒发冲冠地说道。

    “他们现在需要你做的是，弗兰克，由你来领导他们。”我尖锐地说道。“我说的意思是，你就是一根旗杆！听着，你的公司现在失去了方向，你知道这一点，他们也知道，我们调查中的数字也证明了这一点。公司必须面对自己的混乱状况，然后清理掉这种状况，把问题解决，这就是他们今天早上正在做的事情。但当他们看你的时候，他们需要知道这样做是可以的，他们需要看到有人能指导他们，让他们知道虽然面临困难和混乱状态，但他们正在朝着正确的方向前进。他们需要一根旗杆，而你就是那根旗杆。”

    他开始冷静下来。

    “你今天要求你的人冒险，他们已经冒了。他们开诚布公地说出了自己的想法，这是很长时间以来的第一次。而且，是在你和你老板面前做了这件事情，这需要勇气，而这也意味他着们信任你。你是他们的旗杆，是他们能借以找到方向的人。让他们知道，他们能冒这个险，能说出自己的想法，能面对眼前的困难。这就是领导的感觉，弗兰克，不要惊慌，我要建议你好好观察自己所看到的一切。”

    我带着他走出角落，朝排队等冲咖啡的人群走去。

    “你看到了什么，弗兰克？”我问道。“好好看看你的人，然后告诉我你看到了什么。”
   
    我们两人俯视整个房间，看到的景象是人们富有生气地谈笑着。我们注意到，编辑们正在跟销售代表们交谈，营销专家跟编辑们一起喝咖啡，两名销售经理正在心无旁骛地跟一位编辑主任聊天。董事长坐在几名销售代表和两名编辑身边交谈着，倾听着，不时还点点头。

    当弗兰克把人群重新聚拢到一起来宣布会议结束时，他问道：“我们今天早上学到了什么？有人想要总结下吗？”

    有几个人概要阐述了自己的看法，然后一名年轻的销售代表站了起来。

    “我是两个月前从我们公司的一家主要竞争对手跳槽到这里来的。我听说过很多有关这是一家伟大的出版公司的传闻，但在今天以前，我从来都没有真实地认识到这一点。这次会议需要很大的勇气——没人会像这样开会。今天，我们都了解了彼此的真实一面。我们没有重温什么幻灯片和商业计划，而是彼此说出事实。作为个人而言，我想要谢谢你，弗兰克，因为你信任我们，让我们进行了这次讨论。今天早上我了解了我所在团队的很多东西，即使是经年累月的当面会议和电话会议也不能比拟。我还有很长的路要走，但我盼望能与这个团队一起走下去。”

    “做一根旗杆”这个口号提醒我们，领导能力并不意味着你要一直不停地往前走，去完成什么事情，追求什么结果。有些时候，我们需要停下脚步，只是去做一根“旗杆”——经常是在最困难的环境下需要这样做。这样的一个姿态能为那些每天都有命令在身的人指引方向，为那些想要踏出脚步来冒点风险的人消除疑虑。如果我们停下脚步，暂时“做一根旗杆”，那么就有可能会注意到，仅仅只是停下脚步，我们就能展示自己对同僚的信心，获得一种真正广泛的视角，让我们知道如何才能在工作中做到无所畏惧。

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