美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。 ——它是人类活动的一种内心状态”。马斯洛五层次需求理论指出：物质需要是人类较低层次的需要，紧接着安全需求、社会认可需求、尊重需求、而自我实现的需要是最高层次的需要。当人类的某一需求层次得到满足后，其相应的激励方式也不再发挥其应有的激励作用，因而根据员工的需求层次制定多重的激励计划才会起到更大的激励作用。因此，激励需要知识，更需要智慧。

    在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。而如何激励才能让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。

    近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有六种基本的情感需求，而这些情感需求正是我们一切正向行为的基础。实证研究表明，人都有追求快乐逃避痛苦的本能，受到情感激励的员工方能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些情感需求（安全感、归属感、荣誉感、成就感、公平感、使命感、）并运用智慧来满足这些需求。

    安全感。人都有其懒惰性，一般对于普通员工来说他们并无远大的志向和追求，认为日子能过就行，不求无功，但求无过，以至于很多企业员工安于现状，不思进取，思维老化保守，特别是随着企业和社会的快速发展，很多公司明显的出现了人力资源与公司战略不匹配，有好的战略和项目但无人才可用的窘局，很多企业的人力资源并没有很好的解决如何激发员工的热情和斗志，把员工快速激励成人才的问题，海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰，这就是利用员工追求安全感的成功典范。

    归属感。海底捞火锅连锁店是劳动密集型企业尊重和激励员工的典范。海底捞老板张勇回答海底捞的成功秘诀时说：把员工当家人看，让员工有归属感与幸福感；其管理层认为要有满意的顾客，必须先有满意的员工。善待并尊重员工，让他们有归属感，以“老板心态”而不是“打工者心态”来看待工作。从而变被动工作为主动工作，变“要我干”为“我要干”，充满热情、努力让顾客满意的员工成为海底捞的核心优势。其成功的激励模式赢得了世界餐饮连锁巨头肯德基、必胜客的高管们争相学习参观。宝洁公司的一位前任董事长Richard Dupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这种把员工看成财富的理念很容易让员工产生归属感，感觉企业就是自己的家，为企业工作就如同为家人付出。试想，有谁会对家不尽心呢？宝洁的这种理念明显取得了效果，所以，无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁飞速发展的动力。

    荣誉感。企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表扬和评先的机制应该是系统性和永久性的，要在企业管理中作为一项制度来建立和执行。胡锦涛总书记提出的“八荣八耻”就是充分运用了道德力量，运用人对荣誉感的需求，激发人对内心真善美的挖潜，道德修养的提高。在海尔，班组每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。 这充分体现了海尔公司运用人对荣誉感的追求的智慧。

    成就感。所谓“成就感”，顾名思义，是一个人对自己的“成就”进行一番评价后产生的感觉。杰克.韦尔奇说：“因为人的劳动需要得到别人的肯定，这样会让他觉得自己的劳动很有价值，自己的存在对社会有了意义。那么他对待工作自然会更尽心尽力。”成就感是自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久，若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。员工做出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的聪明才智就会开发出来。如何让员工有成就感，就是要根据员工的需求，给员工展现才能的机会，对其出色的表现给予及时的激励。比尔盖茨说：“每天醒来，当我想到今天又要给全球的人类生活带来新的变化时，内心就充满了激情和喜悦”，这就是成就感。企业管理者要善于激发员工的成就感，使其永远充满昂扬的斗志，饱满的激情，十足的信心，这样就可以充分的激发其潜能，让其创造出惊人的业绩。

    公平感。“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定的“三公” 原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）。考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则” 改革传统的用人方法。使海尔员工干劲十足，争先恐后，你追我赶，在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩，建立了强大的海尔家电王国。

    使命感。使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极、主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——认同——升华。这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。世界上的绝大多数百年企业、跨国企业都有自己的使命：迪斯尼公司——使人们过得快活；微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件；索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐；惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献；而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。

    因此，伟大的企业和领导者一定要建立起企业的使命，让你的同仁眼睛里永远有任务、肩膀上永远有责任、胸膛里永远有激情。以强烈的使命感来为这个使命而工作，当你和你的同仁在为这个社会做贡献的同时，社会也一定会回馈于你们。

    管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，根据人的情感需求进行激励，触动员工内心深处，挖掘其内心的真善美，体现出人性的和谐，以充分调动员工的主观能动性为企业和社会创造财富，同时更好的实现其自身价值。

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