很小的时候，就听过达·芬奇画鸡蛋的故事。就因为他从不停地练习画鸡蛋开始，最后才能画出那幅著名的《蒙娜丽莎的微笑》。

　　我们都会觉得欣赏并模仿蒙娜丽莎是一件显得很有档次的事情，而画鸡蛋则是一件既无聊又不能显出水平的事情。但从我们小时候所受到的教育来讲，画鸡蛋是成就《蒙娜丽莎的微笑》的前提。      

　　面试技巧其实道理相仿。没有对于职位的深刻把握和理解，提问技巧的应用只能是花架子。不能说一点用没有，但在高手面前，不值一提。

　　这些年来我做面试培训的时候，有一些客户会询问我，培训内容包括哪些。我告诉他们，面试技巧培训重点是两个，一个是需求分析，还有一个是提问技巧。于是，有的客户会讲，能不能不讲招聘需求分析，只讲提问技巧？遇到这样的问题，我基本上会告诉他们，如果只讲提问技巧，不谈需求分析，最后我们会发现，技巧没有应用的方向。

　　打个比方，一个人想学点穴神功，希望练成之后，能达到一招制敌的境界。如果他只练手法，尽管手上的功力很深，基本上可以达到戳人一下让人痛半天的程度，但他不了解人身上各个穴位，更不清楚在每个穴位上施力之后的结果，那他永远也不会成为一个真正的点穴高手，更不可能达到一招制敌的境界—就算有那么一两次一招制敌，一定也是瞎猫碰上死耗子。

　　面试时，我们通常只是关注到了问题的设计和挖掘，这确实是非常重要的技巧，但如果没有对职位招聘需求的深入理解，再好的问题也可能会因为缺乏针对性而失去它应用的效果。面试是对人的特点、长处、劣势、素质等进行挖掘的过程，当我们并不了解我们要挖掘什么的时候，所谓的面试技巧就是无源之水、无本之木。而知道挖掘什么，就是对招聘需求的分析与把握。

　　需求分析就像练武里的扎马步一样，虽然艰苦、枯燥无趣，但却是成为高手的前提和必经环节。对这一章的阅读，请读者做好心理准备，有趣程度远远低于后面关于提问技巧的章节，但就我个人的经验而言，真正花些时间把这一章看完，才能更好地理解问题设计的精髓。

　　接下来，就开始我们画鸡蛋之旅吧。

　　在将近10年的面试生涯中，我面试的应聘者有数千人，从最后录用的情况来看，成功率达到90%以上，也就是说，经过我面试选择的人，绝大多数都能很好地适应岗位的要求。做过面试的人都知道，在一般招聘过程中，能达到这样的成功率，是极其困难的。对这一点，我也曾进行过认真地思考，为什么能有这么高的成功率？仅仅是因为面试的水平吗？毋庸置疑，这一定是很重要的一点。但仅有这一点够吗？我们可以想象一下，同样是招研发人员，假定对应聘者的技术要求都一样，那么，Google公司招的研发人员和中科院计算机研究所招的人会一样吗？答案显然是否定的。如果这个例子还不够清楚的话，我们可以举一个更容易对比的例子：同样是招聘饭店的服务员，一个高档饭店和一个马路边上的小店所招聘的服务员会一样吗？不言而喻。那么，是什么造成了这样的不同呢？显然，是两个用人单位有着不同的要求。

　　我们在这里所提到的技巧，一定要有共性，因为没有共性的技巧，是没有推广价值的。于是，问题就变成：当我们掌握了共性的技巧后，是否就能够让自己有很高的面试准确率了呢？可以再设想一下：一个公司有两个面试官，一个是有着十多年面试经验，但到公司的时间只有三天的人，还有一个是面试经验只有五六年，但在公司已经工作了十年的人。在为公司选人的时候，哪一个会更准？我相信有面试经验的人都会选择后者，原因就在于其对职位的了解和理解更深刻。

    因此，达到高的面试筛选成功率，技巧是非常重要的，但更重要的还是对需要招聘的职位的理解，这是成功招聘的前提，也是应用招聘技巧的前提。这几年，也有机会给不少企业做招聘面试的内训，这些企业既有外资企业，包括世界500强，也有国有企业和民营企业，在给从事招聘的同行做培训的过程中，我通常会以客户公司的实际职位做例子进行讨论。针对这样的职位，有时候我们会对问题本身的设计和对应聘者的回答如何分析产生歧义。这种时候，只要对方的表述是逻辑清晰的，同时有一定的证据，即使观点上不能说服我或者和我的判断不一致，我也通常会按照他们的意见去调整。这是由于我并不是公司内的员工，对于职位本身背后所隐藏的信息，我并不清楚。我对职位的分析和判断，基本都是来自于课前的沟通和网上或报纸上等外部信息。对信息的缺失，会使得我们外面的人对公司里面的职位的理解，难以达到足够的深度。

　　因此，我在做培训时，始终坚持一个观点：对用人单位来说，好的招聘专家，一定应该是自己的员工。即使外部专家的技巧再出色，成功率也是难以得到保证的。看看我自己，在这家公司呆了十几年，从2000年起开始做公司的职位体系，包括职位设置和职位评估，可以说，对总公司的各部门的职位了若指掌，对每个部门和每个职位背后那些隐含的信息，不说洞若观火，至少也可以说非常清楚，再加上近九年来，由于面试一直是我的工作内容之一，从高端职位到底层职位的面试都要做，在多年的面试过程中也积累了一些技巧，才使得自己能达到较高的成功率。所以在培训过程中，我常说，我去了一家公司之后，如果在三个月内，招聘成功率能达到50%，那就非常厉害了。

　　之所以零零总总地举了各种例子，是希望读者看到，招聘过程中的首要关键环节，是对要招聘的职位进行需求分析。只有建立起清晰的招聘要求，才能让后续工作有的放矢。如果说，面试技巧是武术中的套路的话，招聘需求分析就是扎马步，练习基本功，为技巧的应用打下坚实的基础。

　　谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。除了要考虑职位本身的职责要求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。

　　例如，在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工，除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。

　　还有，同样是招应届毕业生，同样是招做技术的开发人员，华为和中兴这两家公司，就会有不同的要求。

　　华为的文化，没有像一些公司那样，仅仅是简单的几句话明确地提炼出来，华为的文化蕴含在它的基本法中。给外人比较深刻印象的，是它的“狼文化”。我没有考证过这个说法是否是华为领导所说，但至少外界比较公认这种说法代表了对华为文化突出特点的概况。“狼文化”的核心：进取、协作，讲求团队，不突出个人。

　　再看看中兴的文化。有网上的说法是“划水的鸭子”，就是“上面看起来不动，但下面在拼命划”。这和华为的“狼性文化”形成了鲜明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。

　　这两种不同的文化风格，会导致两个公司在招人时，所选择的人的特质有很大差别。我本人没有参加过这两家公司的面试，所以不能在这里随意猜测，但这两家公司我都有一些朋友，从接触来看，华为公司的人相对更外露、更热情和张扬些，而中兴的人，相对更内敛、低调些。也许，这几个人并不能代表这两家公司的全部，但至少我们会看到，一家公司的文化会对招聘的需求产生很大的影响。

    因此，我们的基本功练习，会分别从以下三个方面进行：分别从职位的职责要求本身、职位所在团队的风格特点和企业文化与价值观的要求，来分析与探讨招聘需求。

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