在企业里面做人力资源管理工作，是个配角，所做出来的业绩没有办法体现，需要依靠主角的表演才能从某种程度上体现价值，可企业业绩不行了，那些主角会掉头说配角不行。这，实际上反映的是人力资源管理工作者从“原配夫人”变成了“弃妇”。为什么？

    从企业成长分析上看：

    一开始，创业者有点头脑有点想法有点生意经有点产品，想自己做点事情赚钱，于是亲自出马找人才，创业者本人就是人力资源管理工作者，到处招揽人才。人力资源管理的价值点和增值点，就在招揽人才上。就像新婚夫妻，成家了，要把家庭建设得更好，小两口甜蜜蜜带着憧憬般地热议，我在外面赚钱，你在家里做我的后盾。

    一旦开始奔波在外面，为家庭找生存发展的基础——业绩就成为最关键的吸引力，这时候的运营成本很低，只要有订单就可以活下去，在市场中也没有资格和客户讲条件，客户给你订单就已经是阿弥陀佛了。在刚开始，人才是最为重要的，找人是最大关注的，没有好人才，即使是孙悟空，也整不出来业绩生存的。作为企业所需的人力资源管理，被创业者本人兼了，合二为一，因此人力资源管理也成为“原配夫人”。

    企业一旦追求业绩为先，就如同某些男人尝到二奶的甜头、情人的好处那样痴迷，一下子就把原配夫人给冷落，业绩就是二奶，兴趣发生转移。就如同某些家庭一样，男主外，女主内，原配夫人在家里伺候好父母、带好孩子，就可以了。男人不希望女人进得厅堂入得厨房，在外面厮杀是男人的事情，女人就是在厨房做饭的，在后花园带孩子的，在父母面前做好伺候孝敬工作的；加之随着家庭成员的增多，儿女也可以赤膊上阵厮杀在疆场，认为原配夫人在家里继续做好伺候父母照顾好家庭就很满足，就像企业里那些各个业务线的老大，争宠心理也导致希望原配夫人不要查收业绩的事情，少了束缚少了唠叨，做起来更如意。如此，加深了人力资源管理工作者从“原配”到“弃妇”的锐变过程。如果“原配”稍微有点越界行为，就认为“不守妇道”，不是大声斥责，就是心里不满而冷落。

    当公司发展到一定时期，规模大了，事情多了，运营成本提高了，公司利润率下降了，这时候需要规范化，需要业绩，免得因为不规范而导致麻烦不断，同时必须提高公司利润率，把有限的资金流用在最有产出的地方。企业因此而关注业绩的同时也密切重视内控。也就是说，公司小的时候，销售为王；公司大的时候，财务为圣。

    在这样的成长过程中，当公司规模较小时，那些在营销、生产等上做得好的，职位晋升、薪酬加薪等好事喜事连连；当公司规模较大后，那些在营销、财务上做得好的，成为CEO占据了绝对的主流。换句话说：“原配”没有在家庭的核心业务上占据，怎么能取得说话权？！更何谈地位？！

    企业成长史就决定了“原配”必须成为“弃妇”。

    从人力资源管理发展历程来看：

    人力资源管理是舶来品，好像是1990年左右才引进的，时间较短，还没有形成我们国家的体系，至今还在模仿、挣扎和反思。笔者第一次接触到人力资源管理时，还是1994年，身边的同学还认为我在搞计划生育而被瞧不起。某种侧面上，人力资源管理引入后，从利益上来讲，成为部分人员赚钱的工具，使之在我们的土壤上龙蛇混杂，良莠不齐，不可避免地影响了人力资源管理的发展。等等，导致企业和从业者的跟风、迷茫和失落。

    “八仙过海”与“妖魔鬼怪”共舞，你方唱罢我登场，看得人眼花缭乱。好像是：把“人事部”的名称换成“人力资源部”不久，绩效考核就火起来，使得企业老板都认为自己企业不搞绩效考核很没面子很out，可搞得灰头土脸时说360°、MBO不行，应该KPI+BSC，还应该进行绩效管理；当绩效管理也让人揪心时，组织发展适时火起来，2010年笔者曾在某网站上看到组织发展经理的月薪可达到2万元；好像这种火势还未减弱，人才培养又成为热门话题，尤其是领导力甚嚣尘上；现在又有超越绩效的理念崭露头角，组织健康又被众人追捧。

    这是在炒股呢？还是在跟风呢?人力资源管理体系的不成熟，也使得从业者成为“弃妇”。

    从人力资源管工作者自身来说：

    先天就决定了自己的不足：自己的工作范围是通过对人的工作来实现公司业绩倍增的，中途拐了一个弯，使企业上下看不到自己本身的努力和业绩。再看自己给自己挖的陷阱：自己提出绩效管理，要量化，要考核，可是把自己的业绩量化得公司上下爱你吗？尊重你了吗？搬起石头砸自己的脚，自讨苦吃。没有说服力，没有尊敬力，怎么可能不成“弃妇”？！

    可以对比一下：假设能力经验都相差无几的2个应届毕业生，同时进入同一个公司，一个做人事岗位，一个销售岗位。在人事岗位上的这个人，很努力很敬业，但自己的业绩很难被衡量考核，公司就没有办法真正地赏识你，加之人事工作稍不注意就会得罪人，人家不讨厌你就已经谢天谢地，搞得自己终日以泪洗面。然而进入销售岗位的这个人呢？自己也很努力，也很敬业，就因为做出来的业绩直观可见，不在内部搞搞震，专心对客户，这样就很快被公司发现，被重视，升职加薪，很快就崭露头角，把同时进公司做人事的同学，丢弃的很远很远。

    所以，从这三个方面来说，人力资源管理，从“原配夫人”变成“弃妇”，一个是外因，一个内因导致的。

    变成“弃妇”心有不甘啊。举个例子：男人有了外遇，找了个相好的二奶（业绩），于是原配看到了，怎么办啊？不是做怨妇，整日以泪洗面；就是做泼妇，一哭二闹三上吊；或者有心机的，阴谋百出设计，想让男人重新回到身边。于是出现那些所谓的人力资源管理专家、高手编制所谓的理论体系来声讨，求得增援，要做战略伙伴，要做业务部门的指导专家！问题关键在于：你做了战略伙伴，做了指导专家，依旧还不是“原配夫人”！

    想起来几年前几个部门经理在一起聊天：

    “刚才培训上，那讲师提出人力资源管理应该是公司的战略伙伴，你怎么看？”

    “他做伙伴了，那我们做啥？听他的，我不愿意！”

    “做伙伴也不是不好，我比较关心他是要做销售的知己，还是要做财务的知己，还是做生产的知己？不搞清楚这个，他这个伙伴就是我的敌人。”

    “人家是做公司的战略伙伴，公司！就是要从公司角度来收拾我们。”

    “这些都不是问题，我听到后，想的是：他要做伙伴，那我们就做CEO！始终还是听我们的。”

    “这个观点也不对，好像总是想把人力资源管理压住似地。”

    “你圣洁无比！我没有那么纯。我想的是，人事要是战略伙伴，那销售应该是战略主导，财务应该是战略协作，生产应该是战略垫背……如此罗列，怎么搞得像后宫妃子在皇帝面前争宠？”

    “看来这讲师是在引起公司内部矛盾，等会上课，我们……”

    原来，所谓战略伙伴，只不过是给自己一个好听的名声罢了，掩耳盗铃而已。这，也是那些人力资源管理专家、高手忽悠后来者的根。

    那究竟什么才是人力资源管理工作者的定位呢？其实，在笔者《HR，须做自己的品牌》就明确提出了：以专业能力提供服务，把服务做成人力资源管理工作者的品牌，这才是准确的定位，不超过不越过。换句话说，在公司打工，根据公司提供的价值待遇，做好自己本职的事情，不超过不越过，你不想我做“原配”，我还不稀罕那个“原配”岗位！公司要做什么，俺拿着薪水，给公司做，按照公司的想法做，公司要包三奶N奶（各类业绩），没有关系，我为其推波助澜。即使错了，公司也没有资格责备！在公司打工，做人力资源管理，就是这么一个定位！超越此的定位，如果没有真本事，那么，自惹麻烦，自讨苦吃！

    若自己是事业型的人，是不会一直做人力资源管理工作的，一定寻找机会介入公司核心业务链，或者先做业务链上的工作，再回归到人力资源管理工作，从而升华到更高层次。营销、公关等岗位一年到头从事本职工作，不但熟悉公司业务链，积累沉淀大量的实战经验，熟知业务链上的每个环节和关键点，同时借助岗位优势，经年累月和人大交道，对人的理解绝对比科班出生或者一直从事人力资源管理的人扎实得多，深刻得多。自己要做一番事业，想在人力资源管理上大有作为，不妨交叉到业务链中锻炼。唯有如此，才不会成为“弃妇”。

    若自己真有本事要超越专业服务的定位，须具备改造能力。改造什么？能够改造环境，能够把“男人”的心洗礼成功。只有具备这个能力，才能去超越。半灌水或者癞蛤蟆吃天鹅般地超越，失败的就是自己！送一幅对联，有空研究：

    好一座危楼，谁是主人谁是客？

    只半间茅屋，时宜明月时宜风！

    横批：天下没有不散的筵席

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