企业是人的组合，一个好的企业既能使用人，又能培养人。90年代中期开始，高科技领域的一些跨国公司在其市场营销和服务体系内推广人才培养的模式之一叫参谋轮换制，所谓参谋轮换制就是公司将已经确定的各级经理人选的待培养预备干部，选拔一部分分送到部门总经理以上的高级人员管理身边工作，他们主要担任参谋和助理的角色，参与到以下几项工作里：

    第一，参加到有一定敏感性的会议，在这些会议里担任会议记录，会前、会后的资料整理以及行政安排。在企业或集团较高层的业务汇报会和战略讨论会上担任从旁协助角色。

    第二，执行特别项目的推动，担任某项部门内甚至跨部门的业务流程改造项目的项目经理助理角色，这既有学习研究该部门流程，同时也担负及时反馈流程修改意见的角色，其实企业里售后服务或项目实施中的服务经理深切理解客户关系在执行业务中的关键作用，并从大的业务层面研究客户组织架构中有关部门的权重，切身理解并提高与客户与内部对等交流当中的沟通技巧。

    第三，这些服务经理被派到产品销售部门里，从产品设计的流程里寻找服务业务前期介入的突破口，并且从产品行销的方法中体验服务营销的策略和侧重点，达到以产品代服务，以服务促市场，整体提高市场份额的占有率的目的。

    第四，待培的服务经理甚至可以被派到行政管理部门或财务部门，了解公司管理政策的出发点和全局性，在具体使用和运用当中变不必要的冲撞为必要的协同。这种培养方式有利于在各级管理层面带动跨部门领域的认知、沟通与交流，为逐渐扩大的业务合作进行团队培养，从组织理念上打破条块分割的壁垒。

    实施这种培养模式的公司高管对人才培养方式的选择非常注重，因为这些高管本人曾在早期的职业经理生涯中受益于这种培养体制，因此他们会将这种培养体制在各地的分支机构各业务模块中推广，同时强调这既是对年轻干部成长的一种催化，同时也是对高级主管将将能力的提升，在领导力中培养人性化管理的个人魅力，这样可以尽量减少企业成长期快速膨胀中的摩擦。

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