案例：

    初七一上班，A公司销售部经理王兵就火急火燎地跑到HR经理李晶的办公室求救，说销售人员紧缺，需急招销售代表5名，区域经理2名，要在一周内全部到岗，否则很难开展工作！李晶一边安抚王兵，一边心里也在犯愁，这么紧急的要人，咋办呢？那么，请问：如果你是李经理，你会如何处理此事？

分析：

    案例中这种现象比较普遍，很多企业都会有这种临时突发性的用人需求，而且都比较紧急，作为HR经理，接到业务部门的这个需求后，要沉着冷静，理性应对处理。

    销售部王经理的心情是可以理解的，没人开展工作，影响销售业绩，如是我们自己，也会急得跳脚。我们一方面要给予理解和安抚，同时心平气和地跟他一起来分析商讨用人需求和处理策略。切不可与之争吵或直接拒绝说时间紧办不到之类的话，否则，那就显得太不专业和理智了。另外，要做得更专业和深入一些，那就是要帮助其解决目前因人员紧缺而很难开展工作的问题。

    招聘都是从需求而来的。我们首先和王经理一起来分析探讨这一招聘需求。注意是一起来分析探讨，而不是责问。思路大致可以是这样：

    1、需要招聘这些人的原因是什么？是原有人员离职？还是扩大业务市场所需？招聘必要性的论证探讨等。

    2、所招聘岗位哪些区域需要？人数是否一定是要区域经理2名、销售代表5名？是否能安排区域扩大或调整合并等减少一些招聘？又或是都先招销售代表，区域经理再内部培养？

    3、如确要招聘，招聘区域经理和销售代表的岗位要求和任职资格是什么？是否按原有标准还是有所变化？根据我们自身对该业务的理解，提出我们的专业意见，重新给予明确并确定下来。

    4、如确要招聘，招聘需完成的时间能否有的商量？是否可分步实施完成？各招聘岗位的顺序和紧迫性是怎样的？先招区域经理后招销售代表，还是反之？

    5、招聘渠道和策略的进一步沟通和商讨，如内部招聘和员工推荐、外部招聘渠道选择和重点关注企业或竞争对手人选等方面。总之，要能招到人才是关键。

    达成一致意见后，那就赶紧行动抓紧招聘。而要解决因人员紧缺而很难开展工作的问题，招聘不是唯一的解决办法，而且即使实施招聘了，在人员还没到位的情况下，我们也得想个万全之策来帮助销售部门度过这一难关。这时候，就需要我们HR和业务部门一起来分析探讨能否通过内部区域和团队的整合、人员兼职、流程的简化优化（抓住核心，如重结果而过程管理适当简化等）、现有人员任务和工作量加重等方式来临时缓解这一压力，直至人员招聘到位或彻底解决这一问题为止。

    HR如何真正成为业务的战略伙伴，应站在帮助业务部门解决问题，提供专业支持和建议的基础上来开展工作。HR部门和HR的价值体现是在帮助公司和业务部门业绩增长的基础上来实现的。在本案中，身为HR经理，应与销售部门一起来分析用人需求，并提供专业的招聘解决方案，同时协助其来解决现阶段因人员紧缺而很难开展工作的问题。

    还有一种比较好的方式，就是要有自己的备用人才库！

    很多同行人才库里的简历去向一般是：以前是废纸篓，现在是邮件垃圾箱。事实上，备用人才库并不是只是保存几份简历这么简单，况且还有很多公司习惯把不用的简历送到垃圾箱堆保存呢。

    备用人才库应该是一项需要长期建设的工程，来面试过不符合A岗位，但具有B特质，只是B岗位暂时不要人，OK，存进人才库；老员工因为某项原因离职但这项原因将来是有可能改善的或者没法改善的，OK，先不管，都存进人才库；在网上看到一份简历觉得这人实在是不错只是目前没有适合他的位置，OK，先存进人才库；在群里聊天的时候在论坛里灌水的时候在网站看文章的时候发现某个人很有实力，那就把他的QQ号或者ID保存起来先；甚至生活中一些不咸不淡的朋友或者别人介绍给你的一面之缘的陌生人士，都可能成为备选人才。

    人才库的建设是一件比较麻烦的事情，需要人力资源部每一名员工的通力合作，遇到有合适的就能第一时间想到我能不能用，能用就用，不能用就先存起来。公司最好能提供一套清晰完整的系统，可以让HR按岗位或者按人才特质或者按别的什么，很快的把备选人才的信息录入好，而且便于以后查看，如果做不到的话，也要统一下人员信息填写的格式。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50583109)