一、追求立竿见影的培训效果

　　大部分企业总想让培训起到立竿见影的效果，马上得到回报，这是典型的急功近利。众所周知，人的行为改变首先必须是思维的改变，而思维的改变是一个由内到外，不断反复调整的一个过程。有什么样的观念就有什么样的意识，有什么样观念就有什么样的目的，这也是我一再强调“思维培训应成为培训的核心”的原因之所在。因此培训具有一定的长期性、反复性，培训是企业的战略投资。

　　二、害怕“为员工作嫁衣”

　　“人才是社会的，不是企业的”，这是我一贯的观点，培训员工是企业义不容辞的责任。企业不能因为害怕“为员工作嫁衣”，而拒绝培训。培训是对员工的鼓励，也是实现员工职业生涯规划的手段之一，不培训的企业寿命不会很长。

　　三、培训是万能的

　　一些企业认为培训是万能的，企业只要出了问题，都希望通过培训解决，“洗脑式”培训就是典型的例子。企业任何问题的存在不是某一个原因造成的，有的制度问题，有的流程问题，有的是企业文化问题等等，而这些问题光通过培训是不能解决的。

　　四、市场流行什么就培训什么

　　一些企业根本没有培训计划，看到人家搞培训我也搞培训，看到市场流行什么就培训什么，美其名曰“赶潮流”。如执行力，中国式管理，销售的“降龙十八掌”，细节决定成败等等，凡是没有针对性的培训，最后效果都不太好。

　　五、最贵的就是最好的

　　一些企业想培训，但不知道怎么选择，认为最贵的就是最好的、神秘的就是最好的、是国外的就是最好的、是大师就是最好的、是名人就是最好的、有世界500强背景就是最好的等等，但不知“合适的才是最好的”。

　　六、培训等于讲课

　　有些企业认为，搞培训就是找个人讲讲课就可以了，讲课只是培训的一个环节，更重要的将培训知识进行训练，解决企业存在的问题，产生效益，才是王道。

　　七、培训是培训部门的事情

　　有些企业认为是培训部门的事情，与自己无关。培训没搞好，全部归咎于培训部门。培训部门要负主要责任，但不是全部责任。培训部门只是主导协调部门，培训下属应是各部门主管义不容辞的责任，培训必须全员参与，才会产生最大的价值。

　　八、学员满意就好

　　有一些企业认为培训，只要学员满意就好的，于是为了大家开心，讲师频繁的与学员“互动”，“做游戏”，最后什么都没学到，这是非常可悲的。培训的关键是让学员思维有所启迪，思维培训才是培训的核心。著名教育家蔡元培曾经说过：“我们教书，是要引起学生的读书兴趣，做教员的不可一句一句或一字一字地都讲给学生听，最好让学员自己去研究。教员不讲也可以，等到学生实在不能用自己的力量去了解功课时，才去帮助他。”可谓是道出了培训的本质。

　　九、认为培训只是人力资源部或培训部的事情

　　这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。

　　十、对培训认识不清，认为培训只是技能或理论的学习

　　这将使培训与企业长期发展脱节，企业不能真正地为企业经营策略贡献

　　十一、只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。

　　这将导致管理层和员工的技能冲突，出现前文所述的“天花板”或“玻璃身”现象。

　　十二、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失

　　最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。

　　十三、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任

　　这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用

　　十四、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。

　　在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。

　　十五、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。

　　培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。

　　十六、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。

　　培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。

　　培训是企业的刚性需求，是企业的一项战略投资。我们必须首先转变观念，建立卓越的培训体系，规范制度与流程，全员参与，方可起到效果。

信息来源：牛津管理评论-oxford.icxo.com