案例公司的基本情况

    李东是深圳某软件公司的研发总经理。李东大学毕业后一直在该公司工作，已满13年。随着企业的沉浮，经历过企业低谷，也为公司后来的大发展不停地付出。李东把所在研发小组从7个人规模，发展到近300人的规模，培养了一批部门经理。精耕细作，真诚对待跟自己打拼的弟兄。

    在公司发展时期，队伍相对稳定，流失率一直低于5%，尤其是骨干队伍，保持零流失。公司发展到一定阶段，进入了平稳时期。而恰好这个时期，又遇到社会经济泡沫化发展，CPI高企，社会人心浮动。李东所带领的研发队伍也受到影响。陆陆续续又有一些相对熟练的开发人员离职，离职率上升到15%左右。这些相对熟练的开发人员的离职，对正常业务的开展有一点影响，但不会伤筋动骨。李东心里还是非常有数的，但他心里隐隐约约有点担心，担心自己苦心建设的队伍骨干受到影响波及。毕竟骨干中不少人没有经历过大风大浪，面对这种高离职率时，这些骨干们的心态和想法会受到冲击。

    器重的核心二级经理

    李东手下有一个管理核心产品开发的经理小魏，跟随李东已近10年，可以说是李东非常看重的骨干。李东对他是一直以来一手培养，照顾有加。经常创造各种机会锻炼他，指导他成长。小魏也成长的很快，逐渐成为带领团队的人才。李东也大胆地安排他服务核心产品的开发。在待遇方面，也给小魏单独争取，并给于一定数额的内部股。公司发展平稳期间，也每年都有大比例的分红。所以小魏的收入还是很有竞争力的。职位上，也是核心开发团队的经理。毕竟对于职位，只有向下扩展层级，空间才是不受限的，向上永远到头就是CEO。另外李东还争取到公司总裁的支持，做过多次的小范围交流沟通，加强小魏的归属感。

    意外的离职

    就这样尽管社会在高CPI情况下风云涤荡，李东的研发团队还是平平稳稳，有序前行。然后在2011年五一节那天，正在休假的李东 突然接到公司总裁的电话，说小魏给了他一个电话好像有什么状况。

    李东赶紧电话联系小魏，了解到情况是要突然离职，小魏说了一通去意已决的话，要出去闯闯，也感谢李东的一向以来的培养等。李东打完电话后，心里很是难受。

    接着李东又找小魏单独深入的交流，做思想工作，但最终也没能扭转小魏的思想和决定。而小魏在交流中并不经意的的一句“感觉在公司再往上发展也不太可能”，让李东下定决心放小魏走。因为李东明白，小魏想要的东西似乎不是公司能给与的，但李东却也不认为小魏的水平达到再往上发展的程度。李东立马转而跟他谈如何平稳过渡的安排，要求小魏做好配合，并作出职业道德的承诺。李东选定了另外一个自己比较信任的小刘来接替小魏，并直接监控他们的工作交接，同时在研发的其他骨干层面精心进行了一对一的单独谈话，力图实现了平稳的交接。而且在与其他骨干的交谈中，李东感受到了其他骨干的心里哆嗦，害怕局势失控。谈话中，李东尽力表现出淡定和可惜的神情，希望从情意上让大家感受自己是非常重情义的，从事态上让大家感受到是自己有强烈的自信而且认为这种分离正常的。

    五味杂陈的心理

    面对核心骨干的离去，李东心里很难受。培养多年的心血要离自己而去，从个人情感上，不舍得。在业务角度，核心产品的骨干流失，是否会对核心产品开发的队伍产生大的冲击？是否会对相同级别的其他骨干造成心理影响？说实话小魏的离职对队伍的心理影响，李东心里也没有谱。

    在李东的精心安排下，小魏“悄悄地”离职了，小刘平稳地接过担子。第二年的项目因为大环境的关系，项目翻了一倍，队伍经受住了考验。而对小魏要出去闯闯的看法，李东并不看好，也在后面关注着小魏走的路，也不希望他摔跟头。

    问题与困惑

    这事对李东触动很大，情感到了一定程度也靠不住。人困难时期，可以共患难；在公司高速发展时期，因为机会多，也容易招揽和留住人才。而在公司发展的平稳期，如何留住骨干人才？还请大家出出主意。

    针对案例的分析与解答：

    在找同行网也看了帖子不少，但很多问题“不是真正的问题”，或者说“问错了问题”。本帖就属于“问错了问题”。为什么说是问错了问题？在公司发展平稳期，好位置该被占的被占了，上升的通道基本封死了，待遇提高的空间不大了。在这种情况下，虽然情感和氛围能够起到一定作用，但员工不能仅仅依赖于情感和氛围而生活，物质、晋升、待遇、认可的要求也是正常的。整体的局势决定了留住人才仅仅是企业方面的一厢情愿，但根子上你没给员工的成长与发展带来好处，尤其是处于塔尖的员工，别人凭什么继续留下来？

    当企业的发展速度，赶不上员工的发展速度时，关键的问题不是如何留住员工（因为公司不可能提供更好的物质和晋升机会了），关键的问题是如何让员工有序流动。所以更为恰当的问题是，在企业发展速度平稳下来之后，如何进行人才的流动管理才是正确的问题。你的公司仅仅是整个社会人才流动的一个环节，关键是把自己这个环节的流动管理做好。

    具体而言，对于高水平的骨干，发展已经到了一定程度，流出是正常的（公司不是他的家，没有他们多少股份，或是股份也不值钱），关键是要建立层层后备的人才机制。这样，高水平的走了，后面的人员可以上来，并且因为平时都在培养后备人才，走了也不怕，有人可以立马顶上。如果自下而上流动的速率不够快，中基层也会大量流失。所以，为了保证整体流动速率保持一个较好的水平，保持整体员工的活力，还要适当鼓励那些处于塔尖的骨干外流。

    作为这个部门的经理人，自然是希望核心骨干都在，这样安排工作、完成任务都很方便。但公司整体局势的平稳发展态势，让这种“希望留住骨干员工的思想”本身就有很大问题，因为你是为了自己的便利而断了他人的发展与财路；长期来看，也让整个员工队伍一潭死水。正确的思路是：让核心骨干正常有序流出，让他们去其他地方发展；同时培养一批接一批的后备，及时补充上，进而保持整个员工队伍的活力。——“铁打的营盘，流水的兵”，这才是为将之路。

    这个案例，其实想说明一个道理：具体的人力资源管理是要讲究策略的，人力资源管理策略要根据公司所面临的局势，分析限制条件、客观规律和整个系统，针对关键根因，确定解决方案，兼顾各个利益相关方的想法和需求满足；而不是碰到人才流失的现象，就一定认为这需要在人才挽留上下功夫；碰到人员能力不够的现象，就一定要在培养发展上下功夫；见了职责不清晰的现象，就一定在组织结构和岗位职责上下功夫...。

    策略性人才管理，策略性人力资源管理，你会吗？

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