虚拟团队是近年来发展迅猛的一种全新的追求整合人力资源效应的组织形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陆为了一个共同的目标，通过网络联系起来，密切配合共同进行工作的人们组成的群体。团队成员之间定期接触，共享知识，相互交流，形成动态协作过程。

    虚拟团队具有以下特点：如团队成员地理位置的离散性；采用电子沟通方式；组织边界模糊性，决策分散化，高度的柔性化等特点，组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失；同时人员和工作过程不用再以某种具体的形式如设岗、定编等配置，而是考虑进行虚拟配置，在需要的时候就可以获得，从而大大拓宽了组织的人才来源渠道，有助于促进人力资本在企业产生聚集效应，符合“新木桶理论”原理；不同的企业合作组成的动态虚拟团队，有利于实现利益的最大化。然而要实现虚拟团队以上目的，必须重视对团队成员以及团队整体的有效激励。本文将拟对此相关问题进行研究阐述：

    一、虚拟团队成员激励

    在实际运作过程中，由于在虚拟团队中，对各个成员没有固定的日常工作安排，各个成员的业绩不仅取决于自身， 而且取决于整个团队成员的努力，因此对于员工工作的监督和绩效评价就比较困难，很难确定衡量个人业绩的有效标准。在虚拟团队中，成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

    根据虚拟团队的特点，本文在波特－劳勒激励模型的基础上，提出其改进模型，研究如何在努力――绩效――报酬――满意的体系下，激励虚拟团队员工的积极性和创造欲，以实现组织的最终目标。见图1.图1 波特－劳勒激励改进模型该模型说明，虚拟团队员工工作努力程度的大小取决于个人对内在、外在报酬价值的主观评价以及对努力――绩效关系和绩效――报酬关系的感知程度，激励效应的大小取决于员工努力程度、团队工作业绩及吻合个人目标报酬三者之间的关系。

    为此需从以下方面实施对虚拟团队成员的有效激励与管理：

    1.员工努力程度主要取决于两个方面：付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小。由于虚拟团队的员工多是知识型员工，更注重追求个性，更注重自身社会价值，更看重内在报酬。因此在解决了外在报酬同时，要更进一步激励员工的创造性和积极性，通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力，构建和谐的沟通渠道和信任关系，注重团队文化的建设，创造一种多元化的、平等开放的、大家庭式的文化氛围，创造先进的工作条件、宽松的工作环境等，从而进一步提高团队的产出效率。

    2.团队的工作绩效虚拟团队的工作绩效除受员工努力程度影响外，以下几个因素对其影响尤为重要：员工的角色感知、沟通、文化、技术。要想方设法使成员共享组织的目标，以避免偏离团队目标， 如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外，在虚拟团队中知识员工居多，传统员工的角色也应该重新定位，由劳动者角色转变为会员角色，享有相应的权力和责任，参与管理，使员工产生归属感，增强群体意识。

    3.报酬报酬是个人目标的最终实现。在虚拟团队中，每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任的。 胜任是工作中所需要的知识和技术的综合应用能力，这很难量化衡量。因此既要考虑个体层面的评估，也要考虑团队层面的评估；既要考虑工作过程的评估，也要考虑工作结果的评估；既要有团队领导者的评估，也应有同事的评估；最后还要进行自我评估。 所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和虚拟团队领导考评3种方法相结合，尽可能做到公正客观，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

    二、虚拟团队团队绩效评估与激励

    在传统的以个人绩效为基础的薪酬激励体制下，团队成员个人薪资增长在组织总薪资增长预算中的存在零－总负效应，即个人的加薪越多，他人获得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。这种动机阻碍了团队成员分享最佳经验，破坏了团队精神，因此除对虚拟团队中的人员有效激励外，我们还必须重视对整个团队的绩效评估与激励。本文认为虚拟团队绩效管理与激励系统至少包含以下流程：

    1.外部激励

   （1）给团队制订清晰的目标：组织的整体目标最终实现是与各团队的具体目标实现是密不可分的。团队目标的制定对应要做到具体、可衡量、可认可、可行以及具有时间性。只有清晰目标的制定才能使团队的激励具有方向性。

   （2）评定团队等级，提高团队地位：管理者对于团队要定期对进行评级，这种级别代表一种荣誉，不代表实际权利，但如果一个团队的级别连续多次排在最后，就可将这种团队降档，同时进行必要的人员调配。这样成员就会促发团队内部改革，激起成员斗志，使整个组织内部产生一种以团队为单位的竞争。

   （3）肯定团队的成就，及时提高团队成就感：团队如果能够很好地完成工作，领导就需要对其进行必要的肯定，使其有一种成就感。如果不及时进行反馈，就会使那些绩效良好的团队觉得自己被忽视，从而难以继续努力。另外对优秀的团队给予适当的物质奖励也是必要的。

    2.内部激励

   （1）培养良好的团队文化，搞好团队精神建设：团队文化对于团队的工作来说有一种强大的促进作用和精神的动力。虚拟团队有自己的文化，才能明白自己前进方向，才知道自己为什么存在和将如何开展工作。有时候团队精神直接影响着团队的生存与消亡。

   （2）在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力：团队多开展活动会使成员增加了解。团队成员可能来自不同部门，有着不同的经历，这样相互了解是非常有必要的，有利于团队内部工作的开展。活动内容尽量丰富，在不同活动中如果得到大家的认可，就会使成员增加一种成就感，提高自信心，增强团队凝聚力。

   （3）增加对团队内部的成员的激励：团队要想得到很好的绩效，最终还是要做好对内部员工的激励。团队的绩效来自于员工的努力，只有做好对员工的精神与物质的激励，才能使整个团队得有效的激励。

    三、总结

    由上所示，不难看出，虚拟团队薪酬激励是一个综合激励过程，因此须认真进行综合绩效考评，以及处理好团队与团队之间、团队成员之间的利益分配关系等难题。借助一些综合绩效考核方法和数理方法可解决相关问题。如在综合绩效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊综合评价法、TOPIS 法、专家评判法、神经网络法、模糊优选法及一些改进的数理方法。在综合过程中一般采用定性与定量相结合的方法较好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型来制定初始方案，这些利益分配的数学方法有：NASH谈判模型、厦普值、二次规划模型、一次分配方法及二次分配方法等数学模型。再根据其一些实际情况对初始方案作相应修正，而后得出比较满意的分配方案。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021--50583109)