对于企业来说，“核心员工”就是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“2080”理论看，20%的核心员工实际创造了80%的财富，剩下来80%的人只创造财富的20%。换句话说，这20%的核心员工承担着80%工作量和创造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心员工占到企业总人数的10~20%，他们集中了企业80%以上的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。
　　
　　对核心员工的界定，目前学术界还没有达成共识，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义和解释，主要有以下几种：
　　
　　其一：核心员工就是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证企业经营策略成功的关键人物。

　　其二：核心员工一般是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，具有特殊经营才能，对企业产生深远影响的员工。

　　其三：从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：一是具有专业诀窍的核心员工。这类员工拥有的技术往往是企业的关键技术，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转。二是具有广泛外部关系的员工。如关键的销售人员，他们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品。三是具有管理技能的核心员工。

　　目前，我国企业的管理机制不利于识别核心员工，没有真正认识到核心员工的重要性，没有充分培养和发挥核心员工的作用。由于我国长期实行“大锅饭”的计划经济，平均主义不同程度地残留在人们的脑中。从企业管理者到员工都没有真正认识到核心员工的价值，即使有明智的管理者认识到这一点，想要实现对核心员工待遇上的倾斜，但由于体制惯性，难以取得实质性进展。

　　我国缺乏科学、高效的绩效评估和激励机制。很多企业仍旧沿用以经验判断为主的考核评估手段，不科学的分配方式和简单的物质激励手段。对核心员工来说，获得报酬，不仅仅是为了谋生，提高生活质量，更是一种自我满足和自尊的需要。目前，不少企业的激励力度有限，手段单一，没有一套完善的机制来充分调动和激发核心员工的工作积极性及对企业的归属感。

　　笔者认为，企业可采用三大类措施来激励核心员工：

　　有吸引力的薪酬激励。企业要建立对核心员工有吸引力的薪酬制度激励核心员工脱颖而出。一方面要关注关键岗位与核心人才。薪酬管理的主要目的是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到留住、激励核心员工，支撑组织战略的实现，企业要及时将薪酬政策向关键岗位倾斜，给予核心员工具有竞争力的薪酬。另一方面，要激励关键行为。对处于成熟期的企业更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度地激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

　　有效的职业发展激励。影响核心员工敬业度的最主要因素之一是职业发展机会。针对不同员工的职业发展需要建立一套职业管理机制，如分别设立管理者晋升通道和专业技术晋升通道，帮助核心员工做好职业生涯规划，使其明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持工作的积极性。建立培训、考核、使用、待遇相结合的动态运行机制，实行个体行为开发与群体行为开发并重，促进企业核心员工业务素质进一步提高。

　　良好的工作满意度激励。工作满意度是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，它是企业员工职业生活质量的一项重要心理指标。影响工作满意度的因素主要有组织内部环境、人际关系、企业文化、工作环境、薪酬待遇、福利待遇等方面。提高员工工作满意度可采取如下措施：

　　一是以市场为导向创新物质激励机制，以满足精神需求为目标创新精神激励机制。在满足企业员工基本的物质生活需求之后，从根本上解决企业员工的后顾之忧，让员工既有市场竞争的压力，又有物质利益的动力。

　　二是规范内部管理，使员工对工作职责有明确认识。要吸引人才、留住人才，除了要有好的物质激励和精神激励之外，还必须要有吸引人才的良好环境，要实行岗位动态管理机制，逐步变身份管理为岗位管理，实现人力资源的优化配置。

　　三是建设企业文化，增强文化凝聚力。企业要加强价值观和企业精神的学习，塑造严明河蟹的管理形象，开展各种活动如文体活动、企业文化艺术节等，做到小型活动经常化，利用厂庆、文体活动等形式丰富员工文化生活，增强文化凝聚力

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