探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。
因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。
案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。
一、把握关键要素，透视绩效管理体系
建构绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。
1.战略目标引领绩效管理体系建设
企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。
2.目标管理（MBO）是绩效管理的基石
目标管理是管理大师彼得。德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。
目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法
平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（KPI），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。
平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
4.KPI+CPI：绩效管理指标体系的构成
企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标KPI；一类是日常基础管理指标CPI，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。
衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI.CPI在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。
在绩效指标体系设定中，通过KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。
二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地
面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。
1.集团操作型考核——经营层考核
以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认KPI指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。
人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项KPI的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。
在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。
2.集团管控型考核——管理层考核
该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。
由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。 管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。
3.搭建体系，全面管控
从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。
人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的KPI指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。
绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。
三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水
针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。
1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措
岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。
2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。
2.流程设计与优化是KPI绩效持续改善和提升的保障
组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时KPI的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出KPI，考核时无法提供KPI的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。
流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障KPI的达成。
部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。
3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土
制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的KPI指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、发布各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。
结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。
企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。
4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器
今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。
（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。
（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。
（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。
（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。
四、公司已经进入管理致胜的时代
持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。
根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。
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