一、案例：W公司的薪酬管理制度

    W公司是南京某私营能源贸易有限公司，由于能源行业近几年的走俏，公司业务得到空前发展，公司从原本只有20多人的规模在两年之内增至200多人。公司总部设在南京，主要负责全公司的管理工作以及协调下面各个办事处的业务。下面共设有9个办事处，其中一部分负责销售，一部分负责采购。办事处中除了办事处主任，其他所有的管理职位都由业务人员兼任。随着公司规模的迅速扩大，原有的公司制度表现出越来越不能适应公司的发展需要，员工对公司的薪酬管理制度意见很大。

    公司现行的薪酬体系主要是按岗位等级来付酬，不区分工作类型，例如，财务、人力资源管理与行政等不同部门之间，员工工资的差异主要体现在不同职务等级上。还有一部分员工的工资是由总经理与员工私自商议决定。公司扩张前，员工中有很大一部分是公司所有者的亲戚朋友，员工总数也不多，所以在管理中，对表现好的员工的奖励经常是私下里给红包，没有明文的奖金发放管理制度。在当时的情况下，员工对此比较满意。随着员工人数的增多，没有规范的奖励制度，越来越使管理者感到难以进行有效的管理。如果要奖励那些做得好的员工或想留下那些想辞职的员工，公司通常的做法是给予升职或兼职（因为只有升职或兼职才可以获得工资的提高）。公司原来已有员工的学历层次大多较低，而新招聘的员工则绝大多数都是大学本科学历。这些学生与原有员工在同样的岗位上如何付酬就是一个很大的问题。一开始，公司的做法是所有岗位一样，但这样新招聘的员工由于工资太低，流动性很大，几乎留不住人。后来公司为了留住这些员工，就让这些员工进行兼职，这样可以得到兼职工资，但这又导致了原有员工的不满，他们在公司服务多年，经验丰富，而这些刚毕业的学生一去拿的工资比他们还高。

二、案例分析

    像W公司这样的民营企业在全国有很多，它们的特点是企业规模小，机制灵活，员工里面有相当一部分是公司所有者的亲朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同时担任管理者的角色。对于员工薪酬的发放，一般是比照市场水平。不同岗位类型的员工之间工资差异大多不明显，工资差异主要通过不同的岗位等级来体现。较多实行保密工资，管理者私下的活动余地比较大。在公司规模不大的时候，这种薪酬体系一般能够应付，可是随着公司规模的扩大，问题就会越来越多。主要表现在以下几个方面：

    1.没有从战略高度来进行薪酬管理，把薪酬管理看作是发放工资的事务性工作。薪酬制度应该体现出企业的发展战略与企业文化。付酬因子的选取以及薪酬结构中各个构成部分的不同比重应该能够反应公司的价值理念。不同的薪酬制度会引导出员工的不同行为，如技能工资会引导员工追求技能的提高；绩效工资会让员工追求绩效的提高。同时，这种薪酬体系中还存在的一个问题是薪酬管理没有与绩效管理、岗位评价、员工的职业生涯发展等人力资源管理中的其他实践活动紧密配合。

    2.只有晋升才能提高工资，这不利于员工发挥能力优势，不利于造就工作岗位上的明星。如果只有调整岗位等级才能获得工资的增加，每位员工势必都希望自己能得到提升，这样就不利于创造每个工作岗位上的明星。因为优秀的员工最终都会被提升，导致优秀的员工不能在同一岗位上工作很长时间（如果不被提升，又不能获得工资的增加，就会主动离职），而很多工作是需要进一步钻研和经验积累的。而且，并不是每一位在本职岗位绩效优秀的员工都适合被晋升到更高一级的管理岗位，这可能会导致“彼得原理”所阐述的结果：员工如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，这样直至到达他所不能胜任的职位，最终使每一个职位都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

    3.存在严重的内部不公平。工资额的确定存在很大的随意性。不同岗位的基本工资，大多是由管理者根据自己的判断主观确定，不能很好地反映岗位的真正价值，没有根据对岗位的真正价值来付给薪酬，引起员工不满。

    4.薪酬制度缺乏激励与约束作用。由于没有规范的奖惩制度，对做得好和做得不好的员工没有区别，不能奖优罚劣。就算有个别出色的员工最后能获得提升，这个反馈也缺乏及时性。有些优秀员工可能因为反馈周期太长，不能得到及时提薪而离职。

    5.随意性较大，没有规范的薪酬管理制度。像W公司这类的民营企业，其管理体制中的最大优点是灵活性，没有太多规章制度的束缚，留给管理者的活动余地比较大。但这同时增加了管理者工作的难度。由于缺乏明确的规章制度，没有制度可依，即使是合理的处理方式也可能让员工感到不公平，容易导致员工的不满。

三、如何构建基于战略的薪酬管理体系

    人力资源管理制度要与企业的发展战略相结合，必须做到两个方面的整合：垂直方向的整合，即人力资源管理必须与组织发展战略相整合，与公司的企业文化相匹配；水平方向的整合，即人力资源管理实践各项职能之间的整合，如薪酬管理与绩效管理、招聘、岗位评价、晋升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作为人力资源管理体系的重要组成部分，既要与企业的发展战略与组织文化实行纵向整合，又要与人力资源管理中的其他环节，如绩效考核、岗位评价、职业生涯发展等进行横向整合。

    W公司目前正处于快速发展期，公司业务不断增长，员工规模不断扩大。与此相适应，企业的人力资源战略也应是发展型的。目前企业虽具有高成长期望，但是不具备相应的人员组织准备。为了提高公司执行战略规划的能力，适应组织人力资源准备不足的状况，公司选择的人力资源战略应该达到以下三大目标：一是要大力投资人力资源，吸引优秀人才，留住核心人才，同时加紧进行企业内部人才的培养；二是要充分调动员工的工作积极性，创造每个工作岗位上的明星，并且让每位员工在工作中能够发挥自己的最大优势；三是要实行优胜劣汰，确实让留在公司里的员工能为企业创造价值。 　　

    为了配合企业的人力资源战略，W公司就必须制定相应的薪酬管理体系。W公司主要从以下几个方面来构建和改进本公司的薪酬管理体系：

    1.设计薪酬管理体系的首要目标是：能够吸引优秀人才，留住优秀员工和潜在人才。为了达到这个目标，W公司主要采取的措施是：一是保证公司的薪酬水平具有一定的外部竞争力，即与同行业的其他企业相比，至少处于中等以上水平；二是保证公司的薪酬水平具有内部公平性，减少员工由于内部的相互比较而产生的不公平感，提高满意感。公司目前的薪酬水平还是具有一定的外部竞争力，主要存在的是内部公平的问题。为了达到内部公平，公司在岗位分析的基础上，对所有岗位进行岗位评价。在做岗位评价时，付酬因子的选取与公司的整体发展战略以及目前的人力资源管理战略相一致。薪酬体系的建立以岗位评价的结果为基础。

    2.薪酬制度必须能够鼓励员工主动追求工作绩效的提高。为了达到这个目标，W公司让每位员工的薪酬都与各自的绩效挂钩，结合绩效考评结果进行工资和奖金的调整。为了让绩效考核以及相应的工资调整对员工有更好的调动积极性的作用，W公司利用了及时反馈的原则，及时调薪，只要每年的绩效考核中有两次为优（公司实行的是季度考核），工资可以立即向上晋升一级。这样使员工可以很快看到自己绩效上的提高带来的收入上的增加。同时，如果有的员工绩效连续一段时间都跟不上，也实行自动淘汰的机制。通过绩效考核和薪酬制度的紧密配合，很好地提高了员工的工作积极性。

    3.薪酬制度必须能让员工发挥自身最大优势，更好地配置人力资源。原有的薪酬制度只能通过调整岗位等级才能获得工资的增加，为了解决这个问题，W公司采用了宽带薪酬制，让员工可以不用升职也能获得工资的增加。这样可以让不喜欢或者不适合从事管理工作的员工能够留在适合自己的岗位上，从而为每一个岗位创造“超级明星”。为了配合宽带薪酬制，实行双重职业生涯发展通道，一类是管理型的，另一类是技术型的。

    4.薪酬制度必须鼓励员工自我发展。公司的发展、整体竞争力的提高依赖于公司每位员工的发展和能力的提高，尤其在公司大力扩张之际，员工的发展和培养非常关键。为了引导员工主动追求自我发展，员工自身技能和学历的提高将会影响其工资的水平。W公司选取了一些与员工工作相关的指标，如学历的提高、资格证书的获得等，员工如果能够获得学历的提高，工资可以相应地向上晋升2-4级。

    5.注重薪酬结构的合理性。不同的薪酬制度会引导出员工的相应行为，从而支持企业战略目标的实现。例如，为了培养员工的团队合作精神，W公司不仅奖励个人，也奖励团体。员工的工资及奖金既与每位员工自身的考核成绩相关联，又与所在部门或团队考核成绩相关联，员工的季度和年终奖金还与企业当季当年的整体利润挂钩。为了稳定一般业务人员的员工队伍，W公司设立了类似于工龄工资的工资部分，但比重较小，在两年内如果绩效考核都能达到合格，则薪级自动向上晋升一级。为了让员工主动追求绩效的提高，做到能者上，庸者下，把薪酬与员工的绩效考核紧密结合，绩效考核的结果成为宽带薪酬中薪级调整的最重要的驱动因素。同时，薪酬构成中的各付酬因子按照对企业发展战略的价值不同，所占比重也不同。为了鼓励员工的其他有利于企业的行为，W公司还设立了一系列的奖金类型：如员工推荐奖，鼓励员工为企业引荐优秀人才；提出建议奖，鼓励员工积极为公司提出合理化的建议；员工进步奖，鼓励员工进步；客户满意奖，鼓励员工关注顾客；节约成本奖，鼓励员工节约成本等等。

    6.针对不同工作类型的员工采用不同的薪酬结构。由于不同工作类型的员工为企业创造价值的方式不一样、工作特点及激励因子不一样，采取不同的薪酬构成。如对于销售部和采购部的员工的工资主要由岗位工资、超额奖金构成；专业技术人员主要由岗位工资、技能工资和绩效工资构成；管理层则主要由岗位工资、绩效工资和年终奖构成。

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