作为从事人力资源工作者，我非常赞同，或者认同饶总说的员工期望值的管理，我们广州地铁的企业性质决定了我们在做薪酬这件事情的时候，要考虑的问题相对来讲角度稍微有点不同。我们的业务主要是地铁建设、运营以及相应的物业开发这三大块。对老板来讲，怎样平衡好这三者之间的关系，是他一直最头疼的问题。对于我们这种公众事业型的企业来说，社会责任重于商业利益，我们的目标并不在于多赚几个亿，而在于提供的服务是不是安全，群众是不是满意。这种企业性质，决定了老板考虑问题的出发点。在这种情况下，我们考虑薪酬问题，更多的压力来自于内部的公平性，而不是市场的竞争性。

    我们正在做一个薪酬项目，最近这几天在实施。对我们来说，落地实施是这个项目的50%才刚刚开始。而我们在这之前，已经用了两年的时间。我们好多同事都关注，为什么我们用这么长的时间？其实这中间我们一直在理解老板一开始给我们定的原则：稳定、稳固、稳妥。我们每做一步，背后都有很多的项目策划，并且不是针对薪酬方案本身的指标、本身的数字的策划，更多的是考虑怎样落实稳固、稳定、稳妥的问题。对于公众事业型企业的员工来讲的话，薪酬、或者他的欲望一旦在管理过程中管理得不合适，会引发一些公众事件，或者社会事件。举一个简单的例子，一位拧螺丝的工人，因为情绪的问题，螺丝没拧紧，他就有可能造成一个比较重大的事故，而这个事故也很难追究到他本身。所以在这种压力下，我们在过程中反复提及“三稳原则”，我自己对自己的提醒就是，过程的公平性大于结果的公平性，就像饶总说的，我们在做这件事情的过程中，最重要的是如何疏导员工对薪酬的欲望以及管理员工的期望值。

    另外一个体会就是：一定要把业务部门拉下水。薪酬方案中，最核心的大家都知道是岗位评估。要解决内部薪酬的问题首先就是岗位评估的问题，所以我们整个岗位评估的方案设计，就用了很长的时间。在进行岗位评估中，我当时坚持自己的原则，就是岗位评估我一定要把业务部门拉下水，避免将来一旦出台之后，他们说这都是公司定的，这都是人力资源部门定的，那有可能对业务部门和HR部门双方的队伍，都会带来很大的灾难。所以在岗位评估这项工作里面，我们是从最基层的单位往上进行，这样形成了各层级的评估小组，部门领导，工会的代表，甚至就是党的书记，做思想工作的人等，都介入进来，来评自己所在的部门，你认为哪个岗位的价值应该是最高的，你们先把序排下来。这个序就作为第一输入条件，输入到这个岗位评估的体系里面来。在这个过程中，一定要有员工参与，请员工代表、工会代表等参与进来，同时，一定要给他发言权，同时对他讲的内容，他的诉求一定要有反馈。

    这种反馈的过程，我们叫两上两下，起码有两次反馈，第一次让你提意见，我收集回来，调整完以后，再给你，再收集回来，这个过程本身就是欲望引导的过程。在这个过程里边，一方面把业务部门全拉下水，另外一方面，员工也表达了自己的想法，参与了整个过程。那最终的结果出台以后，员工对于岗位下降有疑问，我们就不谈岗位价值的问题，我跟他谈岗位评估的工具是不是科学、程序是不是科学、评估的主体是不是科学，因为做岗位评估的人就是你身边的人，他对你是最了解的。所以通过这种方式，基本能做到薪酬调整的平稳过渡。同时，我们每天都有动态的监控，总体来讲，目前情况都是在可控当中。

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